메비앙   |   GF소아청소년과   블로그   진료안내   |   GF내과   블로그   진료안내   |   GF 영양 블로그   |   찾아오시는길

Posted
Filed under Software/1차의료 마케팅

어디선가 퍼온 글입니다. 어디더라...

경희의경에서 MOT에 대하여 많은 공부가 있었으나 이 글을 읽으면서 스페인이 그 원조라는 것을 알고는 무척이나 공부를 더 열심히 해야 겠다라는 생각이 들었습니다. 비행기 회사와 병원 서비스 산업은 어울이지 않는 산업이라는 생각이 들었으나 어떻게 보면 서비스 산업의 접점이 존재하는 그런 것 같습니다. 그래서 라이온 젯이나 이지젯 젯불루와 같은 저가항공사 마케팅에 대해서 공부를 하였던 기억이 납니다.

공부합시다.

1970년대 말 석유파동으로 인해 세계 항공업계는 큰 시련을 맞이하였다. 17년간 연속해서 흑자를 기록하였던 스칸디나비아항공(SAS)에서도 1979년과 1980년 사이의 2년 동안에 3,000만 달러의 적자가 누적되었다. 이러한 위기 가운데 39세의 얀 칼슨이 이 항공사의 사장으로 취임하였다. 고객이 직원들과 접하는 처음 15초 동안의 짧은 순간이 회사의 이미지, 나아가 사업의 성공을 좌우한다고 강조한 칼슨 사장은 1년만에 적자를 흑자로 바꾸었다. 뿐만 아니라 스칸디나비아항공은 1983년도 '올해의 최우수 항공사'로, 1986년에는 '고객서비스 최우수 항공사'로 선정되었다. 스칸디나비아항공이 단숨에 위기를 극복하고 최우수항공사로 도약한 비결은 무엇일까?

마주치는 5,000만번의 결정적 순간

 스칸디나비아항공(Scandinavian Airlines, SAS)은 스웨덴, 덴마크, 노르웨이 3개국의 민간과 정부가 공동으로 소유하고 있는 항공사이다. 39세의 젊은 나이에 사장으로 취임한 얀 칼슨(Jan Carlzon)은 MOT라는 새로운 개념을 도입하여 위기에 빠진 회사를 구하고 서비스 품질경영의 전설적 신화를 창조하였다. 칼슨은 MOT(Moments of Truth)의 개념을 소개하기 위해 불결한 트레이(접시 또는 쟁반)를 자주 예로 들었다.

만약 승객들이 자신의 음식 트레이가 지저분하다는 것을 발견하게 된다면, 그들은 그 순간에 자신이 탑승하고 있는 비행기가 불결하다고 느끼게 된다는 것이다. 이처럼 MOT는 서비스 제공자가 고객들에게 서비스의 질을 보여줄 수 있는 극히 짧은 시간이지만, 자사에 대한 고객의 인상을 좌우하는 극히 중요한 순간이다.

MOT란 스페인의 투우 용어인 'Moment De La Verdad'를 영어로 옮긴 것인데 스페인의 마케팅 학자인 리차드 노먼(R. Norman)이 서비스 품질관리에 처음 사용하였다. 원래 이 말은 투우사가 소의 급소를 찌르는 순간을 말하는데, '피하려 해도 피할 수 없는 순간' 또는 '실패가 허용되지 않는 매우 중요한 순간'을 의미한다. 따라서 MOT란 '진실의 순간'이라는 통상적 번역보다 '결정적 순간'이라는 말이 더 적합하다.

일반적으로 항공사 직원들은 항공기, 정비시설, 사무실, 업무수행 절차 등의 집합이 회사라고 생각하나, 고객들은 항공사로부터 어떤 경험을 하였는가를 이야기한다. 칼슨은 서비스기업의 본질은 물적 자산의 집합이 아니라 일선 직원들이 개별 고객에게 제공하는 서비스의 품질이라고 강조하였다.

                             
                                MOT(Moment Of Truth)

1986년 SAS에서는 대략 1,000만명의 고객이 각각 5명의 직원들과 접촉했으며, 1회 응대시간은 평균 15초였다. 따라서 1년에 5,000만번 고객의 마음 속에 회사의 인상을 새겨넣는 순간들이 있었다. 칼슨은 이 15초 동안의 짧은 순간 순간이 결국 SAS의 전체 이미지, 나아가 사업의 성공을 좌우한다고 이야기하면서, 이 순간들이야말로 SAS가 최선의 선택이었다는 것을 고객들에게 입증해야만 하는 때라고 강조하였다.

진정한 자산은 만족한 고객들이라는 신념 아래 칼슨은 SAS를 고객중심적 기업으로 변화시키는 일에 착수하였다.

전통적인 피라미드형 조직에서는 고객들과 매일 접하면서 그때 그때의 상황을 가장 잘 알고 있는 일선 직원들이 문제를 처리하는 권한을 갖고 있지 못하다. 또한 경영진의 지시나 방침을 그들에게 전달하는 사람들을 일반적으로 중간관리자라고 부르고 있으나, 엄밀한 의미에서 그들은 '관리자'가 아니라 기업 피라미드의 상부에서 내린 결정을 전하는 '전달자'에 불과하다. 따라서 고객중심적 기업으로 변한다는 것은 기존의 조직구조를 뒤집어 놓는 문화적 변혁을 수반하는 쉽지 않은 과제이다.

비즈니스 출장객들을 표적고객으로 삼다

1981년 칼슨이 SAS의 사장으로 부임하였을 때 이사회는 극심한 불경기 하에서도 흑자경영을 실현해야 한다는 한 가지 임무를 부여하였다. 새 사장을 맞이한 직원들은 더욱 혹독한 원가절감 운동이 펼쳐질 것으로 예상하였으나 칼슨의 생각은 달랐다.

일반적으로 비용지출이란 줄여야만 할 필요악이라고 간주되고 있으나, 사실은 경쟁력을 높이기 위한 자원으로 생각해야 한다는 것이었다. 경비가 사업의 목적 달성에 효과적으로 사용되기만 한다면 그것은 경쟁력을 높이기 위해 필요한 자원인 것이다.

칼슨은 SAS의 회생전략을 수립하면서 한 가지 분명한 원칙을 정했다. 불경기를 이겨내기 위해 많은 항공사들이 하고 있는 것처럼 비행기를 처분하여 단기적 수익의 개선을 꾀하지 않고, 최고의 서비스를 제공함으로써 성장이 멈춘 시장에서 자사의 점유율을 높이고 이익을 창출한다는 것이었다.

비용을 최대한으로 줄이고 있는 SAS에서 더 이상의 비용절감을 추진하는 것은 이미 정지한 자동차의 브레이크를 세게 밟는 것과 같다. 이렇게 무모한 시도를 계속한다면 결국은 브레이크가 자동차의 밑바닥을 뚫고 나가 자동차는 운행이 불가능한 상태가 될 수도 있다.

무엇보다 먼저 바깥 세상에 대한 선명한 그림을 그리고, 그 위에 SAS가 설 자리를 정해야 했다. 다시 말해서 새로운 사업전략의 개발이 필요하였다. 성장이 멈춘 시장에서 수익을 내기 위한 전략으로서 SAS는 "출장이 많은 비즈니스 여행객들에게 세계 최고의 항공사가 된다"는 전략적 목표를 수립하였다.

비즈니스 여행객들은 시장에서 가장 안정된 고객층이다. 일반 관광 여행객들과는 달리 그들은 자신의 마음대로 여행시간을 선택할 수 있는 폭이 넓지 않다. 좋든 나쁘든 사업상 필요가 발생하면 이동해야 하는 사람들이다. 그러나 이들에게는 특별한 요구가 있다. 이러한 요구사항을 잘 충족시켜 줄 수 있는 서비스를 개발한다면 할인되지 않은 정상요금으로 그들을 유치할 수 있을 것이다.

치즈썰기 방식의 기업회생 전략은 안된다

사실 이러한 생각은 기발한 것도 아니고 새삼스러울 것도 없었다. 통상적으로 정상요금을 내고 탑승하는 사람들은 비즈니스 여행객들뿐이기 때문에 이들을 확보하지 못하면 수익을 낼 수 없다는 사실을 다른 항공사들도 다 알고 있었다. 한 가지 차이가 있었다면 이러한 목표를 추진하는 방식이었다.

불황에 대처하기 위해 당시 대다수의 경영자들은 시장의 요구를 불문하고 모든 부문의 업무비용을 일률적으로 삭감하는 '치즈썰기 방식(cheese-slicer approach)'을 사용하였으나, SAS는 정반대의 접근방식을 택하였다. 치즈썰기 방식은 불요불급한 비용을 잘라 내는데는 확실한 효과가 있지만 고객이 원하는 서비스까지도 제거하는 경우가 적지 않아 결국은 경쟁력의 저하로 연결되는 경우가 많았다. 또한 일률적인 비용삭감이 조직 내부에 끼친 영향도 심각하였다. 일선 간부들의 의욕이 감퇴하고, 결국에는 될대로 되라는 식으로 일손을 놓아버리는 결과를 초래하였다.

SAS는 모든 자원, 모든 경비, 모든 절차에 대해 면밀히 검토하고 스스로 자신들에게 물어보았다. "출장이 잦은 비즈니스 여행객들을 모시는데 실질적으로 필요한 것인가?" 만약 그렇지 않다는 대답이 나오면 사내에서 아무리 소중하게 생각되어 왔더라도 거기에 소요되는 비용이나 절차를 단계적으로 제거하기 위한 준비에 나섰다. 이와는 반대로 그렇다는 대답이 나오면 경쟁력 강화를 위해 보다 많은 지출이 이루어질 수 있도록 하였다. 또한 필요한 다른 것이 빠져 있으면 그것을 추가시킬 준비도 하였다.

이러한 노력의 덕분으로 기업을 회생시키기 위한 독특한 전략계획이 수립되었다. 비용을 삭감하기는 커녕, 이사회에 4,500만 달러의 추가적 투자와 147개의 다른 프로젝트를 추진하기 위해 필요한 1,200만 달러의 운영비 증액을 제안하였다. 새로운 제안에는 광범위한 정시출발 캠페인, 코펜하겐 시내의 교통거점 개선, 12,000명이 넘는 직원들에 대한 서비스교육 등에 소요되는 비용이 포함되어 있었다. 추가적인 비용지출이 더 많은 수익을 가져다 줄 것이라고는 아무도 보장할 수 없었지만, 이미 비용삭감 노력을 해온 터이기 때문에 다른 방도가 없었다.

1981년 6월 덴마크에서 개최된 이사회에서는 새로운 전략의 위험성이 결코 작지 않았지만 만장일치로 새로운 계획을 승인해 주었다. 한 해에 2,000만 달러의 큰 적자가 예상되던 어려운 시기에 새로운 도전에 나섰다. 수립된 계획을 실행에 옮기는 과정에서 비즈니스 여행객들에게 서비스한다는 전략적 목표에 부합하지 않는 많은 정책과 절차들이 발견되었다. 따라서 4,500만 달러의 새로운 투자와 함께 4,000만 달러의 비용을 삭감하기 위한 '가지치기(Trim)'라는 이름의 새로운 큰 프로젝트를 병행하였다.

비즈니스 여행객들에게 서비스한다는 분명한 목표가 있었기 때문에 잘라내어야 할 일들을 찾는 것이 그리 어렵지 않았으며, 또한 그렇게 하더라도 크게 문제될 것이 없다는 확신을 가질 수 있었다. 예를 들어, 비즈니스 여행객들은 관광 여행객들을 더 많이 확보하기 위한 부서를 운영하는 일 등은 아예 안중(眼中)에 두지도 않았으며, 또한 항공업계 내에서 어떠한 위치를 확보하기 위해서 기울이는 노력에 대해서도 무관심하였다.

기업회생 전략이 가져다 준 가장 의미있는 성과 중 하나는 직원들의 태도 변화였다. 서비스중심의 항공사로 거듭남으로써 수익을 창출하겠다는 공식적 의지표명은 사풍의 근본적인 변화를 촉발시켰다.

일선 직원들의 노력이 사내에서 높이 평가되기 시작하면서 사기가 치솟았다. 모든 직원들이 서비스 제공에 관한 특별교육을 받았으나, 대부분의 사람들에게는 교육의 내용보다는 자신들에게 시간과 자원을 투자하고 있다는 사실 자체가 더 실감나는 것이었다. 예전에는 자신들의 노고가 제대로 인정받지 못한 경우가 많았으나, 이제는 관심과 주목의 대상이 되었다고 믿게 된 것이다.

유로클래스의 대성공

SAS가 기업회생 전략의 일환으로 추진한 업무 중 사실 새로운 것은 거의 없었다. 전임 경영진들도 보다 더 서비스중심의 기업으로 변해야 한다는 것을 이미 지적하였다. 실행된 아이디어들의 대부분은 연구보고서나 비망록의 형태로 정리되어 있던 것이었다.

예를 들자면 비즈니스 여행객들을 붙잡기 위한 특별 클래스의 설치 문제도 오래 전부터 논의되어 왔으며, 그것은 또한 참신한 아이디어도 아니었다. 프랑스항공, 브리티시항공, KLM 등에서 벌써부터 그러한 프로그램을 운영하고 있었다. 출장이 잦은 비즈니스 여행객들에게 최고의 서비스를 제공하는데 전력을 다하기로 결정한 이상, 그러한 계획의 도입 자체에 대해서는 다른 이견이 있을 수 없었다.

SAS의 문제점 중 하나는 퍼스트클래스뿐 아니라 이코노미클래스까지도 할인요금으로 탑승하는 고객들이 너무 많다는 것이었다. 유럽의 다른 항공사들은 이코노미클래스의 정상요금에 얼마간 요금을 추가하여 비즈니스클래스를 운영하고 있었다.

그러나 비즈니스 여행객들이 이코노미클래스의 정상요금만 지불하더라도 재무적 상황이 상당히 호전된다는 것을 알게 되었다.

그래서 SAS는 유럽노선에서 퍼스트클래스를 없애버리고(당시 퍼스트클래스는 항공사 간부들이 주로 이용하던 세계에서 가장 값비싼 식당 정도의 역할밖에 하지 못했다), 이코노미클래스의 정상요금으로 훨씬 나은 서비스를 제공하는 "유로클래스(EuroClass)"를 신설하였다. 할인제도를 유지하기는 하였으나 비즈니스 여행객들에게 초점을 맞추었으므로 초기에는 적극적으로 판촉에 이용하지 않았다. 유로클래스를 여러가지 면에서 차별화하고 홍보에 나섰다. 우선 유로클래스와 다른 클래스의 차이가 눈에 띌 수 있도록 이동식 칸막이를 이용하여 다른 클래스와 물리적으로 구분하였다. 공항 터미널에서는 전화와 텔렉스 서비스 시설을 갖춘 쾌적한 전용 대합실을 마련하였다. 또한 별도의 탑승수속 창구, 보다 안락한 의자, 보다 나은 식사를 제공하였다.

서비스 수준에서도 유로클래스를 차별화시켰다. 일반 관광 여행객들의 탑승수속에는 10분이 소요되었지만 유로클래스 승객의 경우는 6분으로 단축되었다. 비즈니스 여행객들이 비행기에 가장 늦게 타고, 가장 빨리 내릴 수 있도록 배려하였다. 일반 승객들보다 기내식을 먼저 들 수 있도록 하고, 술과 신문 및 잡지를 무료로 제공하였다.

성과가 나타나기까지는 그리 오랜 시간이 걸리지 않았다. 유로클래스 도입 첫 해에 2,500만 달러, 이듬 해에 4,000만 달러의 수익증가를 목표로 하였지만, 세계 항공시장의 극심한 불황 속에서도 첫 해에 8,000만 달러의 수익이 증가되었다.

수익 외의 다른 측면에서도 뜻깊은 성과가 있었다. 1983년 8월「포춘(Fortune)」지가 실시한 조사에서 SAS는 비즈니스 여행객들을 위한 최고의 항공사로 선정되었으며, 같은 해에「항공운항세계(Air Transport World)」지에 의해 올해의 최우수 항공사로 선정되는 영예를 안았다.

여기서 한 가지 짚고 넘어갈 사항은 비즈니스 여행객들에 초점을 맞춘다는 전략이 일반 관광객 시장을 외면하거나 무시한다는 것을 의미하지 않는다는 사실이다. 현실은 그 정반대이다. 여기에는 한가지 중요한 역설(paradox)이 존재한다: 비즈니스 여행객들에게 집중하면 할수록 일반 관광 여행객들을 보다 더 저렴한 요금으로 확보할 수 있다.

비즈니스 여행객들이 선호하지 않는 출장 날짜나 출발 시간이 있기 때문에 빈 좌석이 많을 때가 자주 있다. 그러나 비즈니스 여행객들이 지불하는 정상요금만으로도 비행기 운항에는 아무런 지장이 없으므로 일반 관광객들에게는 덤핑가격으로 빈 좌석을 제공할 수 있다. 이러한 이유로 인해 SAS는 정상요금 지불 승객의 비율이 유럽에서 제일 높으면서도, 관광 여행객들에게 가장 저렴한 항공권을 판매하고 있다.

제품중심 기업과 고객중심 기업의 차이

1981년 칼슨이 사장으로 부임하면서 내세운 목표는 '비즈니스 여행객들에게 세계 최고의 항공사가 된다'는 것이었다. 당시 SAS는 대형 단거리 비행용으로 최첨단 기술을 수용한 4대의 에어버스를 인수한 직후였는데, 에어버스는 실내공간이 넓고 내부장식 또한 호화로웠다. 4대의 에어버스 구입에 소요된 비용은 1억 2,000만 달러였으며, 추가적으로 8대를 주문해 놓은 상태였다.

이러한 대규모 발주는 주요 항공사에서 흔히 있는 일이었다. 첨단 기술이 적용되어 1마일 비행당 비용이 낮아진 신형 비행기로 교체하는 것은 SAS뿐 아니라 다른 모든 항공사들도 일상적으로 하고 있는 일이었다. 새로운 비행기가 나오면 가능한한 빠른 시일 내에 구매한다는 것은 사실상 항공사 중역들의 신조와도 같았다.

에어버스의 승객 마일당 비행 비용은 당시 SAS의 주력기종이었던 DC-9보다 6% 낮았다. 그러나 에어버스의 좌석수(240석)가 DC-9의 좌석수(110석)보다 두 배 이상 많았기 때문에 승객을 거의 꽉 채우지 못하면 경제적으로 이점이 없었다. 그러나 에어버스를 구매하고 나서야 그것을 운행하기에는 SAS의 승객 기반이 너무 작다는 사실을 깨달았다.

승객수가 매년 7∼9% 성장하고, 또한 화물 운송량도 같은 속도로 늘어날 것이라는 예측을 전제로 에어버스에 대한 구매 결정이 내려졌지만, 예상치 못한 석유파동으로 인해 세계 경제가 불황의 늪에 빠져들고 시장은 얼어붙었다.

코펜하겐에서 승객을 꽉 채우지 못하면 스톡홀름에서 유럽 대륙의 주요 도시로 운항하는 에어버스가 흑자를 낼 수 없었다. 따라서 고객들이 바라고 있는 것처럼 스칸디나비아와 유럽 대륙에 있는 여러 도시들을 직항(直航)으로 연결하기에는 적당치 않았다. 고객인 비즈니스 여행객들의 입장에서 이 문제를 바라보아야 했다.

스톡홀름이나 오슬로 등과 같은 스칸디나비아 도시에 근무하고 있는 비즈니스 여행객들은 어떠한 생각을 갖고 있을까? 운항 중인 비행기 편수가 적어서 코펜하겐을 경유하더라도 최신의 대형 기종인 에어버스를 이용하고 싶을까? 아니면 그들이 근무하고 있는 스칸디나비아의 도시에서 유럽 대륙의 목적지까지 중간 경유지 없이 논스톱으로 연결하는 직항편을 선택할 것인가? 대답은 자명하다. "에어버스를 예비기로 돌리고 DC-9을 사용하라"고 칼슨은 지시하였다.

칼슨의 지시를 받은 직원들은 깜짝 놀랐다. 그것은 마치 새로운 공장을 건설해 놓고 준공식장에서 사장이 폐쇄하라고 이야기하는 것과 다를 바 없었다. 그러나 냉정하게 생각해 보면 이러한 결정은 현명한 것이었다.

칼슨은 에어버스가 좋지 않다고 말한 것이 아니다. 에어버스 자체는 분명히 우수한 기종이다. 제한된 시장에서 비즈니스 여행객들을 유치하여 경쟁력을 확보하기 위해서는 논스톱으로 목적지에 도착할 수 있는 직행편을 빈번하게 운항시켜야 하지만, 그것을 실행하기에는 에어버스가 너무 대형이었다. 비록 에어버스가 SAS의 정규노선에 투입되지는 않았지만 임대용 전세기로 사용되었다.

에어버스의 구입에 관한 이 사례는 제품중심의 철학과 고객중심의 철학이 어떻게 다른지 잘 보여준다.

전통적인 제품중심의 기업은 생산이나 투자를 먼저한 후 - 이 사례에서는 항공기를 구매한 후 - 에 그것의 운용을 설비에 맞추려 한다. 이러한 사고방식은 항공산업의 성장 초기에는 별 문제없이 통했다.

그 시절에는 승객들이 어느정도의 불편을 감수하더라도 진기한 경험을 갖고자 했으며, 신형 비행기의 성능향상도 매우 빠르게 진행되었다. 또한 한 나라를 대표하는 국적기라는 생각이 있었기 때문에, 시간이 더 걸리고 다소 불편함이 있더라도 자기 나라 비행기를 이용하는 것이 애국심을 표현하는 수단이 되기도 하였다.

그러나 이제는 사정이 달라졌다. 비즈니스 여행객들은 먼저 자신의 일정계획을 세우고, 그 일정에 가장 편리한 항공편을 예약한다. 이러한 시장환경 하에서는 여러 직항노선을 빈번하게 움직일 필요가 있다. '비즈니스 여행객들에게 세계 최고의 항공사가 된다'는 목표를 정한 SAS로서는 이것이 무엇보다 중요한 경쟁변수였던 것이다.

스칸디나비아항공의 사례가 주는 교훈

오늘날 서비스 품질경영의 기본적 용어 중 하나인 MOT는 칼슨이 1987년에 쓴「Moments of Truth」란 책이 발간되고 나서 급속히 보급되었다.
MOT의 개념을 제대로 적용하기 위해서는 다음과 같은 두 가지 면에 특히 주의해야 한다.

(1) MOT 사이클 전체를 관리해야 한다.

서비스 품질관리에서 MOT 또는 결정적 순간이란 "고객이 조직의 어떤 일면과 접촉하는 접점으로서, 서비스를 제공하는 조직과 그 품질에 대해 어떤 인상을 받는 순간이나 사상(事象)"을 말한다. 일반적으로 MOT는 고객이 종업원과 접촉하는 순간에 발생하지만, '광고를 보는 순간'이나 '대금 청구서를 받아 보는 순간' 등과 같이 조직의 여러 자원과 직접 또는 간접적으로 접하는 순간이 될 수도 있다.

이 결정적 순간들이 하나 하나 쌓여 서비스 전체의 품질이 결정된다. 따라서 고객을 상대하는 종업원들은 고객을 대하는 짧은 순간에 그들로 하여금 최선의 선택을 하였다는 기분이 들도록 만들어야 한다.

고객과의 접점에서 발생하는 MOT가 특히 중요한 이유 중 하나는 고객이 경험하는 서비스 품질이나 만족도에는 소위 '곱셈의 법칙'이 적용된다는 점이다. 즉, 여러 번의 MOT 중 어느 하나만 나빠도 한 순간에 고객을 잃어버릴 수 있기 때문에 MOT 사이클 전체를 관리해야 한다. 흔히 무시되고 있는 안내원, 경비원, 주차관리원, 전화교환원, 상담접수원 등과 같은 일선 서비스요원들의 접객태도가 회사의 운명을 좌우할 수 있다. 사실 MOT 하나 하나가 그 자체로서 서비스 상품인 것이다.

(2) MOT도 고객의 시각에서 관리해야 한다.

서비스 제공자가 빠지기 쉬운 일반적 함정 중 하나는 자신이 해당분야의 베테랑이기 때문에 고객의 기대와 요구를 고객 이상으로 잘 알고 있다고 생각하는 것이다. 그러나 서비스 제공자의 논리와 고객의 시각이 일치하지 않는 경우가 허다하다. 우리가 이미 살펴 본 SAS의 에어버스 구매 사례도 여기에 속한다. 다음의 사례는 이러한 차이를 보다 선명하게 보여준다.

컨벤션센터나 호텔에서 열리는 세미나의 휴식시간에 우선적으로 고려해야 할 5가지 요소를 조사해 보았다. 세미나 참석자들은 커피나 홍차가 준비되어 있을 것, 신속하게 나갔다가 다시 돌아올 수 있을 것, 화장실이 가까이 있어서 빠른 시간 내에 이용할 수 있을 것, 자기 사무실에 손쉽게 연락을 취할 수 있도록 전화가 있을 것, 다른 참석자들과 대화를 나눌 수 있는 충분한 공간이 있을 것과 같은 순서로 중요도를 평가하였다.

그러나 연회담당 전문매니저에게 동일한 질문을 하였더니 완전히 다른 대답이 나왔다. 이들이 제시한 상위 다섯 가지 항목은 따뜻하고 향이 좋은 커피를 제때 내놓을 것, 기타 다과류(롤, 머핀, 신선한 과일, 주스 등)를 준비할 것, 서비스 장소를 멋있게 꾸밀 것, 깨끗하고 흠집이 나지 않은 식기를 사용할 것, 깨끗한 테이블을 적절히 배치할 것의 순으로 나타났다.

누가 잘못된 것일까? 물론 어느 쪽도 아니다. 연회담당 전문매니저들도 전화나 화장실이 있으면 좋겠다고 생각하지만, 테이블 준비나 다과를 보기 좋게 진열하는 것에 주의를 집중하고 만다. 그러나 고객들은 휴식시간에 화장실이 청소 때문에 잠겨 있거나 가까이 있는 전화가 장거리용이 아니라면 더 큰 불만을 느낀다.

이처럼 서비스 제공자와 고객의 기본적 시각이 다른 경우가 많기 때문에, MOT를 효과적으로 관리하기 위해서는 항상 고객의 목소리에 귀를 기울여야 한다.

사용자 삽입 이미지