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마케팅이란 생산자가 상품 또는 서비스를 소비자에게 유통시키는 데 관련된 모든 체계적 경영활동으로 의료에 있어서는 의료서비스를 더 많은 고객(환자)에게 제공함으로써 수익을 창출하는 모든 활동을 말한다. 그러나 아직까지 의사들의 시각은 마케팅을 광고에 한정하여 보는 시각이 대부분이다. 이 때문에 많은 이들이 광고의 시행여부만을 생각하고 돈의 여유가 있어서 마케팅을 했다 또는 못했다로 판단하고 나는 마케팅(광고/홍보)을 열심히 했는데 환자가 늘지 않는다, 돈의 여유가 없어서 마케팅(광고/홍보)을 못한다고 토로하는 경우가 많다. 분명한 것은 광고/홍보는 마케팅의 수단과 방법이며 마케팅의 목적이 아니라는 것이다. 목적 없이 행동을 하는 즉, 걸음마도 모르는 아이가 달리기부터 시작하는 것과 마찬가지인 것이다.

 

 마케팅 목적을 정하자( 타겟을 설정하자 )

 

병원 또는 의원을 개설하면서 가장 많이 고민하는 것이 마케팅이다. 그 중에서도 광고/홍보를 가장 중요하게 생각한다. 하지만 대부분 목적을 생각하지 않고 있다. 왜 마케팅을 하려고 하는지, 무엇을 얻기 위해 마케팅을 하려고 하는지에 대해서 물으면 10명 중 7명 이상은 고객(환자)를 확보하기 위해서라고 대답한다. 물론 맞는 말이다. 마케팅의 궁극적인 목적은 더 많은 고객(환자)에게 자신의 의료서비스를 제공하는 것이기 때문이다. 하지만 구체적으로 어떤 고객(환자)에게, 어떤 의료서비스를 제공하려고 하는지에 대해서 먼저 결정해야 한다. 단순히 플랜카드, 버스광고, 지하철 광고, 홈페이지광고를 많이 한다고 해서 고객(환자)가 확보된다면 모든 병원과 의원은 많은 고객을 확보하고 있어야 하지만 현실은 냉정하다.  

따라서 먼저 구체적인 목적을 가져야 한다. 내가 어떤 의료서비스를 어떤 (고객)환자에게 제공할 것인지 부터 결정해야 하는 것이다. 감기환자를 볼 것인지, 비만환자를 볼 것인지, 일반적인 고객(환자)을 대상으로 할 것인지(소득계층, 연령층, 성비 등)을 따져서 자신의 상품과 고객을 먼저 파악해야 하는 것이다. 보험위주의 상품 또는 비보험 위주의 상품으로 마케팅을 나누어서는 안 되는 것이다. 위와 같은 이분법적 생각은 목적을 결정한 후 어떠한 마케팅 방법을 사용 할 것인가를 결정할 때 생각해도 늦지 않다. 중요한 것은 내가 제공하려고 하는 의료서비스와 내가 필요로 하는 고객(환자)이 누구인지를 분명히 해야 한다는 것이다.

 

내게 맞는 방법을 선택하자

 

 단순히 고비용으로 많은 광고를 해야 좋다는 선입견은 버려야 한다. 앞에서 말했듯이 광고는 수단이지 목적이 아니다. 자신의 목적과 가용자금에 맞게 방법을 선택하여야 한다. 자금의 여유가 많다고 해서 많은 광고를 시행하는 것은 개원초기 환자확보에 도움이 되는 것처럼 보이지만 장기적으로는 비용손실의 효과를 가져오게 된다.

 자신의 목적(진료권, 타겟)을 정하면 한번에 모든 마케팅 방법을 시행하려고 하기 보다는 시차를 두고 단계적으로 시행하는 것이 좋다. 보통 현수막, 전단지, 버스, 방송 등 오프라인광고는 효과가 시행 직 후 나타나는 반면 홈페이지, DB마케팅, CRM 등 효과가 나타나기까지 긴 시간이 소요된다. 따라서 개원초기 진료권내 주민들에게 인지도 향상이 목적이라면 효과가 바로 나타나는 광고를 선택하고 지속적인 충성고객 확보나 특화진료에 대한 고객확보가 목적이라면 최소3~6개월 이상의 긴 호흡을 가지고 장기적 마케팅 방법을 선택하는 것이 좋다.

 

현재 의료시장은 부익부 빈익빈 현상이 심해지고 있으며 이런 현상은 앞으로도 계속 될 것이다. 경기가 좋아진다고 해서 고객(환자)이 늘 것이라는 막연한 기대를 하는 의사가 있다면 과감히 개설하고 있는 병원이나 의원을 그만두고 봉직의로 돌아가는 것이 바람직하다고 권하고 싶다. 비용이 없어서 못한다는 핑계 대신 마케팅을 무엇을 위해 누구에게 할 것인지에 대한 목적의식을 가지고, 내가 할 수 있는 방법이 무엇인지를 찾아 하나씩 시행해보자.

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제가 의료경영학을 공부하면서 또 병원을 10여년간 운영하면서 가장 궁금했던 것이 같은 1차의료기관인데도 어디서는 마케팅을 정말 목숨걸고 하고 어디서는 그러한 마케팅에 대해서 알지도 못하는 의원이 존재한다는 것이었습니다.

물론 부지 불식간에 마케팅을 대부분의 병의원에서 하고 있지만 그래도 그 정도의 차이가 너무 나는 것이 이상하였습니다. 어떤 의료기관에서는 매달 매출의 20-30% 이상으로 마케팅비용으로 사용하기도 하고 어떤 1차의료기관에서는 거의 개원마케팅만 시행을 하고 거의하지 않고 있는 것을 보면서...이상하다는 생각이 들었던 적이 있습니다.

이 모든 것이 마켓에 대한 각자의 처한 입장이나 생각이 많이 틀려서 그런 것이 아닌가 합니다.

1차의료기관의 마켓에서 어떤 행동을 하느냐가 마케팅이라고 보면 마케팅의 필요성에 대해서는 모든 병의원의 CEO가 공감하는 것일 것입니다.  대부분의 병의원의 의사결정권자는 의사들이며 이 의사들은 제대로 경영학이나 마케팅에 대해서는체계적인  공부를 한적이 없는 사람들이다. 그렇기 때문에 경험적인 선배들의 마케팅에 대해서만 이야기를 듣고 본인이 결정하는 수준이며 그저 평범하게 다른 병원에서 하는 것을 또한 선배들이 했던 것을 그대로 관습적으로 따라할 뿐이지 새로운 마케팅 기법이나 새로운 마케팅에 개념을 부과해서 자기 병원의 차별성을 시장에 부각시키는 법에 대한 고민을 별로 하지 않는 것이 사실이다

이것은 과목마다 또는 1차의료기관이 위치하는 지역의 특성이 많이 좌우하는데 이러한 지역적인 고민 역시 하지 않으므로써 오는 오류가 많은 것이 사실이다 그래서 대부분의 초기 개원의들은 불안한 마음에 이러한 마케팅 따라하기를 하지만 시간이 지나서 경험이 쌓이면 이러한 마케팅 역시 작위적으로 해석해서 필요가 없다고 생각하기 쉬워지는 것이 현실이다..

여기에 병의원 컨설턴트들과 병의원 CEO 간에 괴리감이 생기는 것이 아닌 가 싶다..

SK 텔레콤이나 KTF가 인지도 때문에 그러한 광고를 주구장창 하는 것이 아니라는 면에서도 병의원 마케팅은 지속적으로 진행이 되어야 하는 것인데 바쁘고 힘들고 비용때문에 마케팅을 하지 않고 있는 1차의료기관이 무척이나 많은 것이 현실이기도 하다

이러한 괴리감을 줄이고 현실적이면서 효과적인 마케팅 툴을 만들어 낼 수 있어야 오히려 마케팅이 거의 없는 보험과 의원들의 마케팅 시장을 열 수 있지 않을까 생각이 든다.

앞으로 병의원의 개원 환경이 어려워질 것이라는 누가 보아도 자명한 사실이다. 과거처럼 병원 개원을 하면 환자들이 알아서 오던 시절은 이젠 오지 않을 것이다.  지금처럼 아무것도 하지 않고 기다리기만 해서는 환자는 절대로 오지 않을것이며 절대로 증가하지 않을것이라는 것 역시 자명한 사실일 것이다.  아직도 의사가 환자를 선택할 수 있다고 믿는 개원의는 없으며 환자가 병의원을 선택해야겠다고 자각하기 시작한 이시대에 대처하기 위해서는 수많은 마케팅 수법과 tool 중에 1차의료기관에 맞는 tool이 어떤 것인지를 심사숙고하고 각병원에 맞는 마케팅 기법을 제안해 줄 수 있는 마케터만이 앞으로 열릴 개원마케팅과 운영 마케팅 시장에서 승자가 되지 않을까 싶다.

밑의 공고는 요즘 경기가 어려워서 그런지 열린의사회에서 진행하는 의료 봉사 공지입니다. 관심이 있으신 분들은 읽어 보시고 신청하시길 바라는 의미에서 붙혀 놓습니다.




2009 사랑의 인도의료봉사단을 모집합니다

(열린의사회 제 34차 해외진료)


(사)열린의사회는 오는 2009년 7월~ 8월 현대 자동차의 후원으로 다음과 같이 세번째로 인도에 진료단을 파견할 예정입니다.
의료진 여러분의 많은 관심과 지원 부탁드립니다.
 
- 다     음 -
◎ 진료일정 및 모집인원
 
구분
진 료 일 정
모집인원
비 고
A팀
8박9일
'09.7.21(화) ~ 7.29(수)
10명
 
B팀
8박9일
'09.8. 7(금) ~ 8.15(토)
10명
사정에 따라 일정이 하루정도 변동될 수 있습니다. 이 점 참고 부탁드립니다.
 
◎ 모집대상 : 의사, 치과의사, 약사
  (단,인도의 현지 의료사정에 의해 불가피하게 한의사 선생님들은 제외됨을
널리 양해해 주시기 바랍니다.)
◎ 진료지역 : 인도 첸나이

◎ 모집기한 : 2009.5.29(금) 까지

◎ 참가경비 : 1인당 500,000원
  (경비일체는 현대자동차에서 전액 부담하나 타 봉사단과의 형평성을 문제로
소정의 금액을 후원금으로 수납하여 적립예정임.)
◎ 진료대상 : 인도 현지주민

◎ 신청방법 : 신청서, 의료면허증(의사/약사), 여권사본을 아래의 메일 또는 팩스로 접수
◎ 문 의 : 사무국 (Tel: 02-764-0980 , Fax: 02-764-2082,
               E-mail :
help@opendrs.or.kr )

◎ 세부일정 : 추후공지
  1) 열린의사회 회원이 아닌분도 지원이 가능합니다.
2) 진료일정은 사정에 따라 향후 변경될 수 있습니다.
  3) 참가경비는 기부금 영수증을 발급해 드립니다.

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 요즈음은 자동차에 대해 공부하고 있습니다. 

(공부하느라 좀 바빠서리 요즘 하루에 1-2번 밖에 못 들어오네요.. 공부 끝내면 소모임 시작하겟습니다. 누가 대신 시작해 주시면 적극 후원합니다. 서울...히쭉)

자동차 이야기 1 렉서스
90년대 말에 미국에서 살다온 제 친구가 렉서스란 차가 미국에 새로 나왔는데 정말 좋아 한국에 들어오면 그 차 살 터인데...하던 기억이 납니다.

그러나 지금 그차가 수입되고 있고 2007년 현재 울나라 수입 자동차 업계에서 당당하게 1위에 있는 것이 렉서스 입니다. 다들 아시겠지만 토요타 자동차가 세계 시장을 겨냥하고 만든 럭셔리 브랜드이지요 그러나 엄밀하게 말하면 북미버전 브랜드입니다. (잼있는 것은 일본에서 렉서스 마케팅은 실패했다고 하더라구요...) 그런데 울나라에서는 성공했지요...

수입차와 국산차, 세계적인 차량 제작회사들의 참으로 치열한 전투적 마케팅..

뭐 다들 아시는 이야기 지만... 렉서스의 초창기 얘기 즉 토요타가 엔지니어들을 미국 현지인들의 집에보내 오랫동안 생활하게 한후 개발한 차가 발매와 거의동시에 단번에  벤츠의 판매량을 따라잡을수 있었던 저력에는 벤츠가  손님에게 "야 이게 니들이 필요한 차야 !" 라는 자만감에 빠졌을때 토요타는 "여러분에게 꼭 필요한 차를 만들겠습니다" 라는 겸손함으로 시작했기 때문이라는 것은 참으로 많이 알려진 이야기 입니다.

한 3년전에 렉서스에 개발에 관한 책을 읽으면서 또 토요타의 경영원칙에 대한 책을 읽으면서 참으로 대단하다라는 생각을 하엿는데..

요즘의 토요타는 앞서간 공룡기업들 즉 미국의 빅3 자동차 회사의 전철을 밟아 가고 있다는 이야기가 들려 오는 것을 보면서 제가 운영하는 병원이 그렇치 아니한가 하는 반성의 시간을 가지고 있거던요..

과연 럭셔리 하다는 것은 무엇일까요...

자동차 이야기 2 벤츠

세계 제일의 자동차는 무엇인가 하고 물어보면 사람마다 취향마다 그 답이 전부 틀릴 것입니다. 그러나 대부분의 사람들이 벤츠라는 회사를 그 상위권에 놓는 것을 주저하지 않을 것입니다. 유럽에서도 미국에서도 아시아에서도...말입니다. (렉서스는 미국과 한국에서만...성공 아직 유럽디비전은 잘 나가지 못합니다. 유럽사람들은 별로 안좋아 한다고 하더라구요)

그러한 벤츠도 요즘 많이 휘청거린다고 합니다. 즉 자동차 개발에서 제일 중요한 것 몇가지를 놓치면서 BMW와 같이 잔고장이 많은 자동차 전자 장치의 고장이 많은 자동차의 목록에 당당히 이름을 올려 놓으면서 말입니다. (자동차의 운전을 돕기 위한 컴퓨터가 요즘 새로 나오는 자동차들은 60-90개씩 들어간다고 합니다. 이중 한두개가 망가지면 차가 갑자기 문제가 생기게 되구 이러한 전자 장치 산업이 기계 공학의 결정체인 자동차의 수명과 운전 마케팅 이미지에 영향을 미치고 잇다고 합니다.  즉 자동차는 기계공학적인 생산물이 아니라 전자공학적인 산물이라는 이야기이지요..)

물론 지금도 세계 정상급의 차이고 거의 모든 자동차 메이커가 따라 잡고자 하는 그런 차라고 인정합니다.

그럼 이러한 벤츠라는 자동차가 과연 럭셔리 한 것일까요 ?

자동차 이야기 3 럭셔리

럭셔리한 차라고 하면 벤츠 비머 아우디 등등의 상위클래스 기종들이 있겠지만....사실 세계적인 럭셔리는 롤스로이스, 람보르기니,  등등의 슈퍼카들이 럭셔리 한 것들이겠지요...한대에 10억정도는 해야 뭐 럭셔리라고 하지 않을까 싶네요..ㅎㅎ

럭셔리와 일맥 상통하는 것이 고급이라는 이미지와 기술입니다. 또 비싸다는 것도...하지만 이태리의 럭셔리 브랜드 차들이 망하지 않고 생존해 가는 것을 보면서 의료계의 럭셔리는 어떻게 발전해 가야 하는지를 고민해 보게 되었습니다.

자동차에서 럭셔리는 고급 기술이 당연히 있어야 하고 차가 튼튼해야 하고 희소성도 있어야하구 (골동품의 희소성이 아닌 소유의 희소성입니다.) 이뻐야 하구 브랜드도 있어야 한다고 합니다. 심지어는 모 자동차 메이커는 돈을 주어도 살 수 없고 그 회사의 허가가 있어야 살 수 있는 차도 있답니다. 즉 그 차를 소유함으로 차를 운전하는 용도가 아니라 그 차를 소유함으로써 그 부류의 사회에 편입이 되었다는 것을 간접적으로 증명 받는 것이라는 의미입니다.

외국에서는 한대에 10억이상은 해야 럭셔리카라는 말을 붙힌다고 합니다. ㅎㅎ

마지막 병원 이야기

최근 모 한방병원에서 일하는 친구한테 들은 이야기인데 그병원에서는 노인 척추 환자보다 젊은 척추환자들이 더 많고 오게 되면 돈을 팍팍 쓸 생각을 하고 온다고 합니다. (ㅎㅎ) 그래서 럭셔리 한방병원을 추구한다고 합니다.  저는 옳다고 봅니다. 시장을 읽을 줄 알고 그 시장에 주도적으로 참여할 수 있어야 한다고 생각합니다.

많은 의사들이 또는 많은 병원 오너들이  병원을 운영하는 이유가 무엇일까 하는 생각이 드는데  대부분 원장들은 환자 적게 보고 돈은 많이 벌고 싶어 합니다. 즉 일은 조금하고 돈을 많이 벌고 싶어하지요..(음 적고 보니 거의 모든 산업이 그러네요..ㅎㅎ)

의료업은 3차 산업입니다. 즉 서비스 산업이지요..3차 산업과 2차 산업간의 차이는 전 없다고 봅니다. 왜냐하면 서비스를 판매하는 것이나 제품을 판매하는 것이나 그 연장선상에 있으면 같거던요...그래서 브랜드를 팔아라 이미지를 팔아라 그러는 데 1차 의료기관은 그것이 무척 어렵습니다. 즉 지역 밀착형인 경우가 많으니까요... 그러나 2차 3차병원으로 가게 되면  그러한 것이 중요해지는 것 같습니다.

여기서 럭셔리는 무척이나 중요한 선택기준이 아닌가 합니다.

가격만 비싸다고 럭셔리 아니구

기술이 좋다고 럭셔리가 아니구

브랜드가 좋다구 럭셔리 아닙니다.

이 모든 것이 다 준비되고 조화를 이룰때 가능해 지는 것이 럭셔리가 아닌가 합니다.

병원도 럭셔리하게 변하여야 하는데 그렇게 하는 것이 좋은것인지 나쁜 것이의 논의는 열외로 하더라도 그러한 럭셔리가 꼭 필요한 부분은 존재하는 데 그것이 screening 되어 없어져 버리는 것 같아 안타까와서 오늘 주절주절 글을 올려 봅니다. 쩝...

우성생각이었습니다.

아래 차가 1000마력이 넘는 차래요.. '부가티 베이런' 천마력..쩝...미친것 같지 않아요 ㅋㅋ

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커다란 아주 커다란 병원이거나 비보험과목인 경우 마게링이..중요하지요....그러나 우리나라 의료계의 대부분을 차지하고 있는 1차의료기관의 경우 마게링은 어떨까요....(음 이상하군요 마게링...) 과연 필요성을 많이 느낄까요...마치 의료기관 마케팅에 대해 열변을 토하고 나면 대부분의 청중의사들은 그것이 마케팅으로 들리지 않고 잘 뭔지 모르는 마게링으로 들리는 것 같습니다.

아마도 제 생각에 개원초에 조금 신경을 쓰다가

대부분은 무슨 마케팅이냐 병원에서....숭고한 의료기관에서...마치 돈만 아는 의사가 되는 것 같아..걍 내가 문을 열어 놓고 나면 의사가 알아서 와주는데.... 이런 생각을 더 많이 하는 것이 더 현실이라는 생각을 해봅니다. 더더욱이나 이러한 상황에서 마케팅에 돈과 비용과 정력을 더 투자할려고 하는 의사는 별로 없는 것이 현실이구요....

이런 의료 상황에서 마케팅과 그 기법 등은 별 의미가 없다고 생각합니다.

의료기관 부도율을 보시면 채 10%가 넘지 않습니다. 그것도 절대 부도율은 일반 다른 산업부문의 부도율에 비할바가 아니죠..대부분이 자기의 기대수익에 맞지 않아서 바로 이전개원을 하는 경우가 대부분입니다.  또한 이전개원을 하지 않는 경우는 대부분이 자기의 기대수익을 충족하고 있거나 대부분 이미 옛날에 기대수익을 넘어서 자기 본인의 삶의 질을 올리는 데 그 삶의 목적이 바뀌어 잇는 경우가 많을 것입니다.

아마 대부분의 의료기관 종사자들은 (의사 포함해서) 의료환경이 참 나쁘다고 합니다.  물론 최근 10년간의 의료기관의 수익율을 보면 많이 악화된 것은 사실입니다. 그러나 그것은 과거에 비해 악화되었다는 것이지 지금 현실적으로 먹고 살기 어려운 병의원이 많아진 것은 아니라고 생각합니다.

그렇기 때문에 마케팅이 그다지 별 필요성을 느끼지 못하는 1차의료기관 원장이 대부분이라고 생각합니다.

여러가지 마케팅 기법도 공부하고 해보기도 하구 하지만 실제로 그 효과는 오너 본인이 느끼지 못하는 경우가 많습니다.

그러므로 마케팅의 필요성을 먼저 강조하는 것이 절대적으로 필요하지 않나 싶습니다. 마케팅 기법을 만드는 것 보다는 마케팅을 통한 경쟁력이 얼마나 늘어나는지에 대한 조사가 먼저가 아닌가 싶네요..물론 이러한 것이 정량적으로 측정하기 어렵구 통계를 내기가 무척이나 어렵다는 것을 잘 알지만 말입니다.

그래서 의사들에게 마케팅이 마게링으로 들리는 것을 바꾸어 줄 그런 것이 필요하다고 생각합니다. 그것이 숙제이고 MEDICAL MARKETER들이 고민해야 할 부분이 아닌가 합니다....

마게링....아니죠 마케팅이지요.....라고 말입니다.

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개업초의 일이다..

소아과 개인의원이 개업을 하면 어떤 병원은 첫날 100명을 넘기도 하고 어떤 의원은 100일이 지나서 100명을 넘기도 한다 즉 그 동네의 의료환경 또는 지역에 따라 달라지는 것이 100명이라는 상징적인 명수이다. 이것은 그 의원이 개업후에 성공할 수 있는지 없는지를 가늠해 볼 수 있는 그런 지수인 것이다.

물론 강남에 개업하는 비보험과목의 경우는 그 기간이 좀 다르다 대략 6개월 안에 손익 분기점을 넘기면 그 병원은 성공할 수 있다고 하는데 그렇치 못한 경우에는 어서 문닫고 다른 곳으로 옮기는 것이 좋다고 한다.

 첫인상 5초의 법칙이라는 것이 있다

마케팅에서  처음 본 5초가 그 사람을 평가하는 기준으로 작용한다는 것인데 첫출발은 무척이나 중요하다

예를 들면 문화상품에서는 초반 장세에 따라 쪽박이냐 대박이냐의 길이 엇갈린다고 합니다.

3일 ; 음반은 3일안에 떠야 그 인기가 지속이 된다고 합니다. 그래서 음반기획사에서는 어떤 가수가 음반을 내면 피씨방을 통체로 전세내서 알바작업을 하기도 한다고 한다.

4일 ; 영화의 흥행을 결정하는 날짜입니다. 일요일까지 첫 4일관객이 그 영화의 성공과 실패를 가늠할 수 있는 잣대가 된다고 합니다. 그래서 요즘개봉하는 대부분의 영화는 목요일에 개봉을 한다고 합니다. 디워 같은 경우는 첫주 4일에 300만 가까이 갔으므로 앞으로 1500만까지도 가능하다고 본다고 합니다.

7일;  드라마의 경우에 해당하는 것이라고 합니다. 첫주 시청률이 그 드라마의 앞으로의 시청률을 좌우하고

14일 ; 책과 뮤지컬은 일고 본 후에 입소문이 나기 시작하여야 하는 시간이 있어야 하므로 2주간의 흥행성적이 좌우 하게 된다고 합니다.

30일 ; 뮤지컬을 제외한 연극등의 장기 공연의 판단일자랍니다.

물론 이러한 법칙을 무시하고 처음에는 저조 했으나 나중에 steady seller 가 된 작품도 많이 있습니다.

의료 상품에는 어떤 법칙들이 들어 있을까요

개업의가 개원을 해서 또는 개업하고 있는 중에 새로운 의료상품을 만든 후에 그 상품의 성공 가능성을 가늠할 수 있는 그런 날짜가 있을까요...

1일 3개월 6개월....아마 있을 것이지만 가장 중요한 것은 이것을 성공시키기 위한 노력이 얼마나 되느냐에 따라 결정되어 질 것 같습니다.

뭐 개업하자 마자 100명이 훌딱 넘는 그런 병원도 그 생애주기 곡선이 영원하지는 않으니까요..

부단한 노력만이 지속적인 성장을 답보할 수 있는 것이 의료 마케팅이 아닌 가 합니다.

신문에서 첫인사의 5초의 법칙이란 기사를 읽고 든 생각이었습니다.

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Market orientation

오늘 시장 지향성에 대해서 글을 써볼려고 합니다.

많은 기업들은 시장에 대해서 바라보는 눈이 조금씩은 다르지만 대부분 소비자가 왕이라는 공통적인 분모를 가지고 있습니다. 물론 시장 선도기업은 거만하게 군림하고, 시장 종속적인 기업은 시장에 아부하면 시장을 바라보지요. 병원도 마찬가지인데 약간 다른점은 의사들은 대부분 종속적인 생각을 하지 않고 표현도 하지 않으면서 실질적인 행동은 종속적으로 한다는 점입니다.  그래서 많은 의원 원장님들은 힘들어 하지요

왜 그런일들이 벌어질까요 무척이나 중요한 점은 시장지향적이라 관점이 어떤 것인지 명확하게 인지 하지 못하고 있다는 점입니다.

과거에는 의사들이 개원만 하면 그 시장이 병원으로 따라 오는 경향이 있었습니다. 일종의 독과점의 시대에서나 볼 수 있었던 점이었지요 그래서 많은 개원의들이 개원후 몇년안에 자기집도 사고 그 돈으로 부동산 투기도 하고 차도 사고 골프장 회원권도 사고 그랬지요 그러나 그것이 다였습니다.  그후에는 시장의 변화에 대해서 올바르게 대처하지 못하고 시장의 지향점과 자기 자신의 지향점이 틀려지는 것을 부인하게 되면서 어려워지고 그 어려운 시기를 대부분 개원말기에 경험하게 되면서 많이 분노하게 됩니다. 그 결과로 나타난 것이 의약분업시기의 파업이였지요

또한 모든 의사들이 개원하면서 자기환자들에게 잘해야지 그래서 많은 환자를 또는 고수익의 환자를 통해서 자기 개원의 목적을 달성하고자 합니다. 어떤 개원의가 불친절과 무관심으로 환자를 대하겠습니까 (물론 맛집중의 욕쟁이할머니 처럼 욕쟁이 의사가 나오면 성공할수도 있겠지만 있을 수 있을까요 ? 의료처럼 고관여서비스에서...) 그러나 항상 시장은 냉정하게 판단하듯이 모든 친절병원들 중에 어느 병원은 대박이 나고 어느 병원은 쪽박을 차게 됩니다.

그럼 시장 지향적이 아니었을까요 그 쪽박병원은 ? 아닙니다.  아주 많이 시장지향적으로 할려고 노력을 하였을 것입니다. 물론 개입변수가 무척이나 다양하게 존재하지만 역시 쪽박병원도 시장 지향적으로 가기위해서 노력을 더 많이 하게 되지만 결국에 많은 마케터나 많은 원장들이 생각하는 시장이 틀린 것이지요..  그래서 비용은 증가하고 그 비용감당이 안되어서 결국에는 폐업을 하게 되고 은퇴를 하거나 이전개원을 하게 되는 것이겠지요

친절만이 시장을 지향하는 방법일까요 주변에 보면 그런 것 같지는 않습니다.  욕을 하는 욕쟁이 할머니 국밥집에서도, 친절하지 않아도 손님이 드글드글한 음식점에서 보면 친절만이 그 시장을 바라는 보는 유일한 면은 아니라고  생각합니다. 어찌보면 친절은 기본이 되어 가는 것이지 차별화를 주는 점이 아니라는 점이지요

그럼 오버추어 광고를 많이하여 병원 브랜드 이미지를 올리는 것이 시장지향적일까요.... 제가 생각하기에는 병원마다 과목마다 원장의 경영방침마다 다르지만 꼭 이것만은 아니라고 봅니다. (여기서 고관여 서비스 품목이라는 의료특성을 이해 해야 합니다.)

또한 입지가 좋아야 하는 것일까요 그것도 아닐 것 입니다.  우리는 맛집이라는 소비적 행태가 존재하며 이러한 맛집은 구석 구석에 있어도 찾아가서 맛집소비를 하는 경우가 참으로 많다는 것을 알게 됩니다. 오히려 입지가 안좋은 허름한 구석의 맛집이 더 맛있다는 경험치를 가지고 있는 경우가 많이 있습니다.

결론은 시장 지향적이면서 독창적이고 차별화전략을 가지고 있어야 하며 그 차별화전략을 구사하는 병원의 지향점과 시장의 지향점이 같아야 하며 그렇게 만들기 위해서 market orientation을 꼭 가지고 있어야 합니다.  불황기의 나침판처럼 말입니다.

너무 시장지향적이면 차별화전략을 구사하기 어렵고 너무 차별화를 추구하다 보면 시장이 못 따라오는 것을 저는 개인적으로 경험을 많이 해보았습니다. 그래서 항상 요즘은 1.5보 앞서갈려고 고민을 많이 합니다. 반보만 시장보다 반보만 앞서가면 되는 것 같더라구요 마치 패션쇼에서 보면 1-2계절정도 앞서서 준비하고 패션쇼를 하며 그 유행과 추세를 고민하고 만들어가는 디자이너 처럼 말입니다.

그래서 의원 원장 또는 CEO 또는 마케팅 담당자는 시장을 읽을려고 노력하고 병원의 시스템을 그러한 시장지향적으로 만들고 더 나아가서는 그러한 시장의 트렌드를 바꿀 수 있을정도의 medical trend setter가 되어야 하지 않을까 합니다.  그래야 시장을 지배 할 수있고 INTANGIBLE MONOPOLY가 될  수 있을 것이라고 봅니다. 그래야 안정적인 어느정도의 발전이 가능하지 않을까 합니다.  그러기 위해서는 많이 보고 읽고 생각하고 이야기 하고 하여야지 그러한 혜안이 생기지 않을까 합니다.  그냥 어느날 화장실에 득도하는 경우는 무척이나  드물지 않을까요 부처님이 아닌 이상 말입니다. ㅎㅎ

요즘 병원이전때문에 머리싸매고 고민하는 한개원의 올림...

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얼마전에 Lafuma란 옷가게에서 거금 30만원을 들여 이월 상품으로 거위털 파카를 샀습니다. 할인매장에서 그 때 노스페이스니 뭐니 하는 여러 회사의 옷들을 보았는데 그 옷 가게에서 본 옷들마다 전부 고어텍스니 무슨 무슨 거위털이니 방습이 어떠니 공기환풍이 잘 되느니 어쩌니 하는 글을 엄청나게 올려 놓는 거을 보았습니다. 그래서 참 좋은 것이것지 하는 생각만 하고 그냥 맘에 드는 것을 샀습니다. 고어텍스가 아닌....

근데 오늘 Inside marketing에 관련된 글을 읽었습니다. 고어 텍스 어쩌구 Intel insde 어쩌구... B to B가 어쩌구..

그래서 알게 되었지요....왜 그렇게 주렁주렁 붙혀 놓았는지... ㅎㅎ

의료계, 병원, 또는 의료시장에서의 Inside out marketing의 예는 주로 xx 대학병원 협진기관이라는 간판을 붙히는 것이거나 무슨 대학 출신이라던지 하는 경력을 붙혀 놓거나 무슨 무슨 학회에 참석하였다는 것을 알리거나 우리병원에서 새로운 레이저나 MRI를 들여 놓았다고 하는 것이 바로 이에 해당하는 inside out marketing이 아닌 가 한다

과거에 제 후배 한명이 3개월간 유럽에 머물면서 유명한 유럽의 대학병원에서 certification을 받아 오는 것을 본적이 있다 물론 개업할 때 그러한 각종 certification을 붙혀서 한쪽 벽을 쫘악 장식해 놓은 것은 당연한 일일 것이다. 한 4천만원 들었다나 어쨌다나....

그래서 난 이러한 certification을 붙히는 것을 별로 좋아 하지 않는다 오히려 숨어 있는 마케팅이 좋은 것이 아닐까 한다

평소에는 잠겨져 있다가 필요할 때는 결정적인 한방을 날려서 고객감동을 확 시켜 버릴 수 있는 다른병원에서 안하는 그러한 시스템이 있다는 것을 알림으로써 또 체험하게 함으로써 다른 병원과 차별성을 확실하게 보여 줄 수 있는 잠재력이 가장 중요한 것이 아닌가 한다..

Submarine marketing이라고 말을 붙혀야 하나...암튼

예을 들면 무슨 무슨 대학병원 협진기관이라고 하지만 실제로 환자를 전원할 때 예약을 해주고 그 결과를 받아 보고 다음 외래진료에서 활용할 수 있는 그런 시스템이 중요한 것이지 간판하나를 노출한다고 되는 것은 아니며 학회 참석이나 경력을 붙히는 것은 정말 1차원적인 것이며 그러한 학회나 경력이 정말 실력을 발휘할 수 있는 시스템을 갖추고 있느냐가 더 중요한 것같다...즉 평면적인 광고 보다는 그 광고에 맞는 내부적으로 역동적으로 돌아갈 수 있는 그러한 시스템이 중요한 것 같다

즉 system을 홍보하고 구축하는 것이   병의원에 맞는 그러한 마케팅이 아닐까 합니다. 알리기전 그러한 시스템을 구축해야 하겠지요.. 그러나 저러나 Inside Out Marketing은 참으로 잼있는 개념이었습니다. 왜 자꾸 인텔 인사이드라고 붙히는 지 알게 되었답니다.

역시 마케팅 공부는 잼있어..ㅎㅎ

GF inside 라고 붙힌 무슨 물건이나 소프트웨어를 만들어서 팔면 팔릴까나...쩝..

우리 모두 공부합시다..

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어디선가 퍼온 글입니다. 어디더라...

경희의경에서 MOT에 대하여 많은 공부가 있었으나 이 글을 읽으면서 스페인이 그 원조라는 것을 알고는 무척이나 공부를 더 열심히 해야 겠다라는 생각이 들었습니다. 비행기 회사와 병원 서비스 산업은 어울이지 않는 산업이라는 생각이 들었으나 어떻게 보면 서비스 산업의 접점이 존재하는 그런 것 같습니다. 그래서 라이온 젯이나 이지젯 젯불루와 같은 저가항공사 마케팅에 대해서 공부를 하였던 기억이 납니다.

공부합시다.

1970년대 말 석유파동으로 인해 세계 항공업계는 큰 시련을 맞이하였다. 17년간 연속해서 흑자를 기록하였던 스칸디나비아항공(SAS)에서도 1979년과 1980년 사이의 2년 동안에 3,000만 달러의 적자가 누적되었다. 이러한 위기 가운데 39세의 얀 칼슨이 이 항공사의 사장으로 취임하였다. 고객이 직원들과 접하는 처음 15초 동안의 짧은 순간이 회사의 이미지, 나아가 사업의 성공을 좌우한다고 강조한 칼슨 사장은 1년만에 적자를 흑자로 바꾸었다. 뿐만 아니라 스칸디나비아항공은 1983년도 '올해의 최우수 항공사'로, 1986년에는 '고객서비스 최우수 항공사'로 선정되었다. 스칸디나비아항공이 단숨에 위기를 극복하고 최우수항공사로 도약한 비결은 무엇일까?

마주치는 5,000만번의 결정적 순간

 스칸디나비아항공(Scandinavian Airlines, SAS)은 스웨덴, 덴마크, 노르웨이 3개국의 민간과 정부가 공동으로 소유하고 있는 항공사이다. 39세의 젊은 나이에 사장으로 취임한 얀 칼슨(Jan Carlzon)은 MOT라는 새로운 개념을 도입하여 위기에 빠진 회사를 구하고 서비스 품질경영의 전설적 신화를 창조하였다. 칼슨은 MOT(Moments of Truth)의 개념을 소개하기 위해 불결한 트레이(접시 또는 쟁반)를 자주 예로 들었다.

만약 승객들이 자신의 음식 트레이가 지저분하다는 것을 발견하게 된다면, 그들은 그 순간에 자신이 탑승하고 있는 비행기가 불결하다고 느끼게 된다는 것이다. 이처럼 MOT는 서비스 제공자가 고객들에게 서비스의 질을 보여줄 수 있는 극히 짧은 시간이지만, 자사에 대한 고객의 인상을 좌우하는 극히 중요한 순간이다.

MOT란 스페인의 투우 용어인 'Moment De La Verdad'를 영어로 옮긴 것인데 스페인의 마케팅 학자인 리차드 노먼(R. Norman)이 서비스 품질관리에 처음 사용하였다. 원래 이 말은 투우사가 소의 급소를 찌르는 순간을 말하는데, '피하려 해도 피할 수 없는 순간' 또는 '실패가 허용되지 않는 매우 중요한 순간'을 의미한다. 따라서 MOT란 '진실의 순간'이라는 통상적 번역보다 '결정적 순간'이라는 말이 더 적합하다.

일반적으로 항공사 직원들은 항공기, 정비시설, 사무실, 업무수행 절차 등의 집합이 회사라고 생각하나, 고객들은 항공사로부터 어떤 경험을 하였는가를 이야기한다. 칼슨은 서비스기업의 본질은 물적 자산의 집합이 아니라 일선 직원들이 개별 고객에게 제공하는 서비스의 품질이라고 강조하였다.

                             
                                MOT(Moment Of Truth)

1986년 SAS에서는 대략 1,000만명의 고객이 각각 5명의 직원들과 접촉했으며, 1회 응대시간은 평균 15초였다. 따라서 1년에 5,000만번 고객의 마음 속에 회사의 인상을 새겨넣는 순간들이 있었다. 칼슨은 이 15초 동안의 짧은 순간 순간이 결국 SAS의 전체 이미지, 나아가 사업의 성공을 좌우한다고 이야기하면서, 이 순간들이야말로 SAS가 최선의 선택이었다는 것을 고객들에게 입증해야만 하는 때라고 강조하였다.

진정한 자산은 만족한 고객들이라는 신념 아래 칼슨은 SAS를 고객중심적 기업으로 변화시키는 일에 착수하였다.

전통적인 피라미드형 조직에서는 고객들과 매일 접하면서 그때 그때의 상황을 가장 잘 알고 있는 일선 직원들이 문제를 처리하는 권한을 갖고 있지 못하다. 또한 경영진의 지시나 방침을 그들에게 전달하는 사람들을 일반적으로 중간관리자라고 부르고 있으나, 엄밀한 의미에서 그들은 '관리자'가 아니라 기업 피라미드의 상부에서 내린 결정을 전하는 '전달자'에 불과하다. 따라서 고객중심적 기업으로 변한다는 것은 기존의 조직구조를 뒤집어 놓는 문화적 변혁을 수반하는 쉽지 않은 과제이다.

비즈니스 출장객들을 표적고객으로 삼다

1981년 칼슨이 SAS의 사장으로 부임하였을 때 이사회는 극심한 불경기 하에서도 흑자경영을 실현해야 한다는 한 가지 임무를 부여하였다. 새 사장을 맞이한 직원들은 더욱 혹독한 원가절감 운동이 펼쳐질 것으로 예상하였으나 칼슨의 생각은 달랐다.

일반적으로 비용지출이란 줄여야만 할 필요악이라고 간주되고 있으나, 사실은 경쟁력을 높이기 위한 자원으로 생각해야 한다는 것이었다. 경비가 사업의 목적 달성에 효과적으로 사용되기만 한다면 그것은 경쟁력을 높이기 위해 필요한 자원인 것이다.

칼슨은 SAS의 회생전략을 수립하면서 한 가지 분명한 원칙을 정했다. 불경기를 이겨내기 위해 많은 항공사들이 하고 있는 것처럼 비행기를 처분하여 단기적 수익의 개선을 꾀하지 않고, 최고의 서비스를 제공함으로써 성장이 멈춘 시장에서 자사의 점유율을 높이고 이익을 창출한다는 것이었다.

비용을 최대한으로 줄이고 있는 SAS에서 더 이상의 비용절감을 추진하는 것은 이미 정지한 자동차의 브레이크를 세게 밟는 것과 같다. 이렇게 무모한 시도를 계속한다면 결국은 브레이크가 자동차의 밑바닥을 뚫고 나가 자동차는 운행이 불가능한 상태가 될 수도 있다.

무엇보다 먼저 바깥 세상에 대한 선명한 그림을 그리고, 그 위에 SAS가 설 자리를 정해야 했다. 다시 말해서 새로운 사업전략의 개발이 필요하였다. 성장이 멈춘 시장에서 수익을 내기 위한 전략으로서 SAS는 "출장이 많은 비즈니스 여행객들에게 세계 최고의 항공사가 된다"는 전략적 목표를 수립하였다.

비즈니스 여행객들은 시장에서 가장 안정된 고객층이다. 일반 관광 여행객들과는 달리 그들은 자신의 마음대로 여행시간을 선택할 수 있는 폭이 넓지 않다. 좋든 나쁘든 사업상 필요가 발생하면 이동해야 하는 사람들이다. 그러나 이들에게는 특별한 요구가 있다. 이러한 요구사항을 잘 충족시켜 줄 수 있는 서비스를 개발한다면 할인되지 않은 정상요금으로 그들을 유치할 수 있을 것이다.

치즈썰기 방식의 기업회생 전략은 안된다

사실 이러한 생각은 기발한 것도 아니고 새삼스러울 것도 없었다. 통상적으로 정상요금을 내고 탑승하는 사람들은 비즈니스 여행객들뿐이기 때문에 이들을 확보하지 못하면 수익을 낼 수 없다는 사실을 다른 항공사들도 다 알고 있었다. 한 가지 차이가 있었다면 이러한 목표를 추진하는 방식이었다.

불황에 대처하기 위해 당시 대다수의 경영자들은 시장의 요구를 불문하고 모든 부문의 업무비용을 일률적으로 삭감하는 '치즈썰기 방식(cheese-slicer approach)'을 사용하였으나, SAS는 정반대의 접근방식을 택하였다. 치즈썰기 방식은 불요불급한 비용을 잘라 내는데는 확실한 효과가 있지만 고객이 원하는 서비스까지도 제거하는 경우가 적지 않아 결국은 경쟁력의 저하로 연결되는 경우가 많았다. 또한 일률적인 비용삭감이 조직 내부에 끼친 영향도 심각하였다. 일선 간부들의 의욕이 감퇴하고, 결국에는 될대로 되라는 식으로 일손을 놓아버리는 결과를 초래하였다.

SAS는 모든 자원, 모든 경비, 모든 절차에 대해 면밀히 검토하고 스스로 자신들에게 물어보았다. "출장이 잦은 비즈니스 여행객들을 모시는데 실질적으로 필요한 것인가?" 만약 그렇지 않다는 대답이 나오면 사내에서 아무리 소중하게 생각되어 왔더라도 거기에 소요되는 비용이나 절차를 단계적으로 제거하기 위한 준비에 나섰다. 이와는 반대로 그렇다는 대답이 나오면 경쟁력 강화를 위해 보다 많은 지출이 이루어질 수 있도록 하였다. 또한 필요한 다른 것이 빠져 있으면 그것을 추가시킬 준비도 하였다.

이러한 노력의 덕분으로 기업을 회생시키기 위한 독특한 전략계획이 수립되었다. 비용을 삭감하기는 커녕, 이사회에 4,500만 달러의 추가적 투자와 147개의 다른 프로젝트를 추진하기 위해 필요한 1,200만 달러의 운영비 증액을 제안하였다. 새로운 제안에는 광범위한 정시출발 캠페인, 코펜하겐 시내의 교통거점 개선, 12,000명이 넘는 직원들에 대한 서비스교육 등에 소요되는 비용이 포함되어 있었다. 추가적인 비용지출이 더 많은 수익을 가져다 줄 것이라고는 아무도 보장할 수 없었지만, 이미 비용삭감 노력을 해온 터이기 때문에 다른 방도가 없었다.

1981년 6월 덴마크에서 개최된 이사회에서는 새로운 전략의 위험성이 결코 작지 않았지만 만장일치로 새로운 계획을 승인해 주었다. 한 해에 2,000만 달러의 큰 적자가 예상되던 어려운 시기에 새로운 도전에 나섰다. 수립된 계획을 실행에 옮기는 과정에서 비즈니스 여행객들에게 서비스한다는 전략적 목표에 부합하지 않는 많은 정책과 절차들이 발견되었다. 따라서 4,500만 달러의 새로운 투자와 함께 4,000만 달러의 비용을 삭감하기 위한 '가지치기(Trim)'라는 이름의 새로운 큰 프로젝트를 병행하였다.

비즈니스 여행객들에게 서비스한다는 분명한 목표가 있었기 때문에 잘라내어야 할 일들을 찾는 것이 그리 어렵지 않았으며, 또한 그렇게 하더라도 크게 문제될 것이 없다는 확신을 가질 수 있었다. 예를 들어, 비즈니스 여행객들은 관광 여행객들을 더 많이 확보하기 위한 부서를 운영하는 일 등은 아예 안중(眼中)에 두지도 않았으며, 또한 항공업계 내에서 어떠한 위치를 확보하기 위해서 기울이는 노력에 대해서도 무관심하였다.

기업회생 전략이 가져다 준 가장 의미있는 성과 중 하나는 직원들의 태도 변화였다. 서비스중심의 항공사로 거듭남으로써 수익을 창출하겠다는 공식적 의지표명은 사풍의 근본적인 변화를 촉발시켰다.

일선 직원들의 노력이 사내에서 높이 평가되기 시작하면서 사기가 치솟았다. 모든 직원들이 서비스 제공에 관한 특별교육을 받았으나, 대부분의 사람들에게는 교육의 내용보다는 자신들에게 시간과 자원을 투자하고 있다는 사실 자체가 더 실감나는 것이었다. 예전에는 자신들의 노고가 제대로 인정받지 못한 경우가 많았으나, 이제는 관심과 주목의 대상이 되었다고 믿게 된 것이다.

유로클래스의 대성공

SAS가 기업회생 전략의 일환으로 추진한 업무 중 사실 새로운 것은 거의 없었다. 전임 경영진들도 보다 더 서비스중심의 기업으로 변해야 한다는 것을 이미 지적하였다. 실행된 아이디어들의 대부분은 연구보고서나 비망록의 형태로 정리되어 있던 것이었다.

예를 들자면 비즈니스 여행객들을 붙잡기 위한 특별 클래스의 설치 문제도 오래 전부터 논의되어 왔으며, 그것은 또한 참신한 아이디어도 아니었다. 프랑스항공, 브리티시항공, KLM 등에서 벌써부터 그러한 프로그램을 운영하고 있었다. 출장이 잦은 비즈니스 여행객들에게 최고의 서비스를 제공하는데 전력을 다하기로 결정한 이상, 그러한 계획의 도입 자체에 대해서는 다른 이견이 있을 수 없었다.

SAS의 문제점 중 하나는 퍼스트클래스뿐 아니라 이코노미클래스까지도 할인요금으로 탑승하는 고객들이 너무 많다는 것이었다. 유럽의 다른 항공사들은 이코노미클래스의 정상요금에 얼마간 요금을 추가하여 비즈니스클래스를 운영하고 있었다.

그러나 비즈니스 여행객들이 이코노미클래스의 정상요금만 지불하더라도 재무적 상황이 상당히 호전된다는 것을 알게 되었다.

그래서 SAS는 유럽노선에서 퍼스트클래스를 없애버리고(당시 퍼스트클래스는 항공사 간부들이 주로 이용하던 세계에서 가장 값비싼 식당 정도의 역할밖에 하지 못했다), 이코노미클래스의 정상요금으로 훨씬 나은 서비스를 제공하는 "유로클래스(EuroClass)"를 신설하였다. 할인제도를 유지하기는 하였으나 비즈니스 여행객들에게 초점을 맞추었으므로 초기에는 적극적으로 판촉에 이용하지 않았다. 유로클래스를 여러가지 면에서 차별화하고 홍보에 나섰다. 우선 유로클래스와 다른 클래스의 차이가 눈에 띌 수 있도록 이동식 칸막이를 이용하여 다른 클래스와 물리적으로 구분하였다. 공항 터미널에서는 전화와 텔렉스 서비스 시설을 갖춘 쾌적한 전용 대합실을 마련하였다. 또한 별도의 탑승수속 창구, 보다 안락한 의자, 보다 나은 식사를 제공하였다.

서비스 수준에서도 유로클래스를 차별화시켰다. 일반 관광 여행객들의 탑승수속에는 10분이 소요되었지만 유로클래스 승객의 경우는 6분으로 단축되었다. 비즈니스 여행객들이 비행기에 가장 늦게 타고, 가장 빨리 내릴 수 있도록 배려하였다. 일반 승객들보다 기내식을 먼저 들 수 있도록 하고, 술과 신문 및 잡지를 무료로 제공하였다.

성과가 나타나기까지는 그리 오랜 시간이 걸리지 않았다. 유로클래스 도입 첫 해에 2,500만 달러, 이듬 해에 4,000만 달러의 수익증가를 목표로 하였지만, 세계 항공시장의 극심한 불황 속에서도 첫 해에 8,000만 달러의 수익이 증가되었다.

수익 외의 다른 측면에서도 뜻깊은 성과가 있었다. 1983년 8월「포춘(Fortune)」지가 실시한 조사에서 SAS는 비즈니스 여행객들을 위한 최고의 항공사로 선정되었으며, 같은 해에「항공운항세계(Air Transport World)」지에 의해 올해의 최우수 항공사로 선정되는 영예를 안았다.

여기서 한 가지 짚고 넘어갈 사항은 비즈니스 여행객들에 초점을 맞춘다는 전략이 일반 관광객 시장을 외면하거나 무시한다는 것을 의미하지 않는다는 사실이다. 현실은 그 정반대이다. 여기에는 한가지 중요한 역설(paradox)이 존재한다: 비즈니스 여행객들에게 집중하면 할수록 일반 관광 여행객들을 보다 더 저렴한 요금으로 확보할 수 있다.

비즈니스 여행객들이 선호하지 않는 출장 날짜나 출발 시간이 있기 때문에 빈 좌석이 많을 때가 자주 있다. 그러나 비즈니스 여행객들이 지불하는 정상요금만으로도 비행기 운항에는 아무런 지장이 없으므로 일반 관광객들에게는 덤핑가격으로 빈 좌석을 제공할 수 있다. 이러한 이유로 인해 SAS는 정상요금 지불 승객의 비율이 유럽에서 제일 높으면서도, 관광 여행객들에게 가장 저렴한 항공권을 판매하고 있다.

제품중심 기업과 고객중심 기업의 차이

1981년 칼슨이 사장으로 부임하면서 내세운 목표는 '비즈니스 여행객들에게 세계 최고의 항공사가 된다'는 것이었다. 당시 SAS는 대형 단거리 비행용으로 최첨단 기술을 수용한 4대의 에어버스를 인수한 직후였는데, 에어버스는 실내공간이 넓고 내부장식 또한 호화로웠다. 4대의 에어버스 구입에 소요된 비용은 1억 2,000만 달러였으며, 추가적으로 8대를 주문해 놓은 상태였다.

이러한 대규모 발주는 주요 항공사에서 흔히 있는 일이었다. 첨단 기술이 적용되어 1마일 비행당 비용이 낮아진 신형 비행기로 교체하는 것은 SAS뿐 아니라 다른 모든 항공사들도 일상적으로 하고 있는 일이었다. 새로운 비행기가 나오면 가능한한 빠른 시일 내에 구매한다는 것은 사실상 항공사 중역들의 신조와도 같았다.

에어버스의 승객 마일당 비행 비용은 당시 SAS의 주력기종이었던 DC-9보다 6% 낮았다. 그러나 에어버스의 좌석수(240석)가 DC-9의 좌석수(110석)보다 두 배 이상 많았기 때문에 승객을 거의 꽉 채우지 못하면 경제적으로 이점이 없었다. 그러나 에어버스를 구매하고 나서야 그것을 운행하기에는 SAS의 승객 기반이 너무 작다는 사실을 깨달았다.

승객수가 매년 7∼9% 성장하고, 또한 화물 운송량도 같은 속도로 늘어날 것이라는 예측을 전제로 에어버스에 대한 구매 결정이 내려졌지만, 예상치 못한 석유파동으로 인해 세계 경제가 불황의 늪에 빠져들고 시장은 얼어붙었다.

코펜하겐에서 승객을 꽉 채우지 못하면 스톡홀름에서 유럽 대륙의 주요 도시로 운항하는 에어버스가 흑자를 낼 수 없었다. 따라서 고객들이 바라고 있는 것처럼 스칸디나비아와 유럽 대륙에 있는 여러 도시들을 직항(直航)으로 연결하기에는 적당치 않았다. 고객인 비즈니스 여행객들의 입장에서 이 문제를 바라보아야 했다.

스톡홀름이나 오슬로 등과 같은 스칸디나비아 도시에 근무하고 있는 비즈니스 여행객들은 어떠한 생각을 갖고 있을까? 운항 중인 비행기 편수가 적어서 코펜하겐을 경유하더라도 최신의 대형 기종인 에어버스를 이용하고 싶을까? 아니면 그들이 근무하고 있는 스칸디나비아의 도시에서 유럽 대륙의 목적지까지 중간 경유지 없이 논스톱으로 연결하는 직항편을 선택할 것인가? 대답은 자명하다. "에어버스를 예비기로 돌리고 DC-9을 사용하라"고 칼슨은 지시하였다.

칼슨의 지시를 받은 직원들은 깜짝 놀랐다. 그것은 마치 새로운 공장을 건설해 놓고 준공식장에서 사장이 폐쇄하라고 이야기하는 것과 다를 바 없었다. 그러나 냉정하게 생각해 보면 이러한 결정은 현명한 것이었다.

칼슨은 에어버스가 좋지 않다고 말한 것이 아니다. 에어버스 자체는 분명히 우수한 기종이다. 제한된 시장에서 비즈니스 여행객들을 유치하여 경쟁력을 확보하기 위해서는 논스톱으로 목적지에 도착할 수 있는 직행편을 빈번하게 운항시켜야 하지만, 그것을 실행하기에는 에어버스가 너무 대형이었다. 비록 에어버스가 SAS의 정규노선에 투입되지는 않았지만 임대용 전세기로 사용되었다.

에어버스의 구입에 관한 이 사례는 제품중심의 철학과 고객중심의 철학이 어떻게 다른지 잘 보여준다.

전통적인 제품중심의 기업은 생산이나 투자를 먼저한 후 - 이 사례에서는 항공기를 구매한 후 - 에 그것의 운용을 설비에 맞추려 한다. 이러한 사고방식은 항공산업의 성장 초기에는 별 문제없이 통했다.

그 시절에는 승객들이 어느정도의 불편을 감수하더라도 진기한 경험을 갖고자 했으며, 신형 비행기의 성능향상도 매우 빠르게 진행되었다. 또한 한 나라를 대표하는 국적기라는 생각이 있었기 때문에, 시간이 더 걸리고 다소 불편함이 있더라도 자기 나라 비행기를 이용하는 것이 애국심을 표현하는 수단이 되기도 하였다.

그러나 이제는 사정이 달라졌다. 비즈니스 여행객들은 먼저 자신의 일정계획을 세우고, 그 일정에 가장 편리한 항공편을 예약한다. 이러한 시장환경 하에서는 여러 직항노선을 빈번하게 움직일 필요가 있다. '비즈니스 여행객들에게 세계 최고의 항공사가 된다'는 목표를 정한 SAS로서는 이것이 무엇보다 중요한 경쟁변수였던 것이다.

스칸디나비아항공의 사례가 주는 교훈

오늘날 서비스 품질경영의 기본적 용어 중 하나인 MOT는 칼슨이 1987년에 쓴「Moments of Truth」란 책이 발간되고 나서 급속히 보급되었다.
MOT의 개념을 제대로 적용하기 위해서는 다음과 같은 두 가지 면에 특히 주의해야 한다.

(1) MOT 사이클 전체를 관리해야 한다.

서비스 품질관리에서 MOT 또는 결정적 순간이란 "고객이 조직의 어떤 일면과 접촉하는 접점으로서, 서비스를 제공하는 조직과 그 품질에 대해 어떤 인상을 받는 순간이나 사상(事象)"을 말한다. 일반적으로 MOT는 고객이 종업원과 접촉하는 순간에 발생하지만, '광고를 보는 순간'이나 '대금 청구서를 받아 보는 순간' 등과 같이 조직의 여러 자원과 직접 또는 간접적으로 접하는 순간이 될 수도 있다.

이 결정적 순간들이 하나 하나 쌓여 서비스 전체의 품질이 결정된다. 따라서 고객을 상대하는 종업원들은 고객을 대하는 짧은 순간에 그들로 하여금 최선의 선택을 하였다는 기분이 들도록 만들어야 한다.

고객과의 접점에서 발생하는 MOT가 특히 중요한 이유 중 하나는 고객이 경험하는 서비스 품질이나 만족도에는 소위 '곱셈의 법칙'이 적용된다는 점이다. 즉, 여러 번의 MOT 중 어느 하나만 나빠도 한 순간에 고객을 잃어버릴 수 있기 때문에 MOT 사이클 전체를 관리해야 한다. 흔히 무시되고 있는 안내원, 경비원, 주차관리원, 전화교환원, 상담접수원 등과 같은 일선 서비스요원들의 접객태도가 회사의 운명을 좌우할 수 있다. 사실 MOT 하나 하나가 그 자체로서 서비스 상품인 것이다.

(2) MOT도 고객의 시각에서 관리해야 한다.

서비스 제공자가 빠지기 쉬운 일반적 함정 중 하나는 자신이 해당분야의 베테랑이기 때문에 고객의 기대와 요구를 고객 이상으로 잘 알고 있다고 생각하는 것이다. 그러나 서비스 제공자의 논리와 고객의 시각이 일치하지 않는 경우가 허다하다. 우리가 이미 살펴 본 SAS의 에어버스 구매 사례도 여기에 속한다. 다음의 사례는 이러한 차이를 보다 선명하게 보여준다.

컨벤션센터나 호텔에서 열리는 세미나의 휴식시간에 우선적으로 고려해야 할 5가지 요소를 조사해 보았다. 세미나 참석자들은 커피나 홍차가 준비되어 있을 것, 신속하게 나갔다가 다시 돌아올 수 있을 것, 화장실이 가까이 있어서 빠른 시간 내에 이용할 수 있을 것, 자기 사무실에 손쉽게 연락을 취할 수 있도록 전화가 있을 것, 다른 참석자들과 대화를 나눌 수 있는 충분한 공간이 있을 것과 같은 순서로 중요도를 평가하였다.

그러나 연회담당 전문매니저에게 동일한 질문을 하였더니 완전히 다른 대답이 나왔다. 이들이 제시한 상위 다섯 가지 항목은 따뜻하고 향이 좋은 커피를 제때 내놓을 것, 기타 다과류(롤, 머핀, 신선한 과일, 주스 등)를 준비할 것, 서비스 장소를 멋있게 꾸밀 것, 깨끗하고 흠집이 나지 않은 식기를 사용할 것, 깨끗한 테이블을 적절히 배치할 것의 순으로 나타났다.

누가 잘못된 것일까? 물론 어느 쪽도 아니다. 연회담당 전문매니저들도 전화나 화장실이 있으면 좋겠다고 생각하지만, 테이블 준비나 다과를 보기 좋게 진열하는 것에 주의를 집중하고 만다. 그러나 고객들은 휴식시간에 화장실이 청소 때문에 잠겨 있거나 가까이 있는 전화가 장거리용이 아니라면 더 큰 불만을 느낀다.

이처럼 서비스 제공자와 고객의 기본적 시각이 다른 경우가 많기 때문에, MOT를 효과적으로 관리하기 위해서는 항상 고객의 목소리에 귀를 기울여야 한다.

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톰 피터스의「괴짜경영」

<출처: SERICEO 경영의 구루 中, : 희재 수석연구원>

톰 피터스는 "괴짜신봉론자"이다.

본인 스스로도 자신을‘괴짜’라고 부르는데 그가 이렇게 주장하는 이유는 괴짜가 되지 않고는 진정한 혁신과 창조를 이루어 내기 어렵기 때문이다.톰 피터스는 미래에 필요한 인재는 한마디로「슈퍼인재」이며 이들은 “괴팍한 생각을 갖고 실천으로 옮기는 괴짜”라고 말한다.

 

톰 피터스 자신조차 1984년까지 매킨지에서 배운「대기업 관련 이론과 관행」이라는 틀에 묶여 있었다고 고백한다. 하지만「30분 내 배달」로 유명한 도미노피자의 설립자 톰 모나한, 천연주의를 표방한 바디숍의 설립자 애니타 로딕을 만나면서 자신 역시 괴짜로 변하게 되었다고 회고한다그는 이들처럼 세상을 바꾸겠다는 열정을 가지고 세상을 바꿔 나가고 있는 이들이야말로 진짜「괴짜」이자「모험가」라고 말한다.

 

또한 그는 사람이란 교육 훈련을 받는다고 어느 날 갑자기 실패에 대한 두려움이 사라지고 모험심이 생겨나는 것이 아니라고 단언한다. 대신 "괴짜와 어울리면 괴짜가 되고, 바보와 어울리면 바보가 된다"고 말하면서, 세상을 바꾸겠다는 열정에 가득 찬 괴짜와 어울리다 보면 자연스럽게 자신도 그런 열정을 닮고 행동할 수 있게 된다고 주장한다.

 

그렇다면 톰 피터스가 성공한 괴짜들에게서 발견한 공통점은 무엇일까?


그것은 바로SAV(Screw around vigorously)
로 번역하면 "열심히 실패하면서 돌아다닌다" 라는 의미이다. 
결국은 여러 번 시도를 해서 실패를 해야만 거기에서 성공이 나온다는 것이다.

 

톰 피터스는 월마트의 설립자 샘 월튼의 성공비결도“그가 실패를 두려워하지 않았기 때문이라고 강조한다. 또한 "실패를 빨리할수록, 성공이 빨리 찾아온다" 데이비드 켈리 교수의 말을 인용하면서“무엇인가를 실행으로 옮겨야 성공이든 실패든 성과를 낼 수 있다”면서 괴짜론과 함께 행동론을 강조한다.

 

하지만 현실에서는 위험을 무릅쓰고 과감하게 행동 하는 일이 쉽지 않다.

톰 피터스는 "보통 리더들은 신기술을 찾으라고 직원들을 압박하면서, 오히려 기술개발비를 줄이고 안전한 공급처를 찾으라는, 앞뒤가 맞지 않는 말을 직원에게 강요한다"고 지적한다. 그래서 조직에서 진정한 변화와 혁신을 이루기가 힘들다는 것이다. 때문에 톰 피터스는「Type A형 조직전략」을 역설한다.Type A형 사람」이란 성격이 급하고, 강박적이고, 무엇인가를 끊임없이 시도하려는 사람을 가리키며, 기업도「Type A형 조직전략」을 가지고 가야 한다고 주장하는 것이다. 기업이 안정적이고 편안한 것을 추구하다가는 도태되기 때문이다.

 

결국 톰 피터스는“혁신이란 주위의 어리석음을 참지 못하는 사람들이 중심에 있고, 이런 사람들이 제대로 활약할 때 가능하다. 이제 기업은「좋은 기업」에서「Crazy한 기업」이 되어야 한다”고 주장한다. 바로 제정신이 아닐 정도로 열광적인 기업이 되어야 변화하고 혁신하여 살아 남을 수 있다는 것이다. 이와 관련해 그는 캐논의 CEO 미타리이 하지메의 말을 인용한다. “우리는 사람들이 미친 짓이라고 말하는 행동을 해야 한다. 사람들이 좋다고 말하면 이미 누군가가 하고 있다는 뜻이다"

 

서울 강연회에서도 그는 이런 연정선상에서 다음과 같은 주장을 폈다.


바로 "벤치마킹을 하지 말고「퓨처마킹」을 하라"
것이다.


이 말의 참뜻은 벤치마킹 자체를 하지 말라는 것이 아니다.
제대로 벤치마킹을 하라는 것이다. 업계의 리더가 하는 것을 단순히 그대로 베끼는 벤치마킹은 남을 따라 하는 모방 밖에 되지 않는다는 것이다. 그는 벤치마킹의 모범 사례로 포드자동차가 델을 벤치마킹하고, 미 해군이 월마트의 공급사슬 시스템을 벤치마킹한 것을 예로 든다.

업종을 뛰어넘고 시대를 뛰어넘어 자사의 문제를 해결하려는 노력과 그런 모범 사례를 찾으려는 노력이 필요하다는 것이다.

 

그럼 그가 벤치마킹 대신 주장한「퓨처마킹」이란 과연 무엇일까?


톰 피터스는“2006년에 이미 2016년도를 살고 있는 사람과 기업이 분명 있다면, 이들, , 미래를 살고 이끄는 기업을 보고 배우는 것”이라고 말한다.

 

우리 주변에는 면박을 두려워하지 않고 새로운 아이디어로 상사에게 도전을 하는 괴짜들이 과연 있는가? 바로 그런 괴짜들이 우리 기업의 퓨처마크를 만들 사람들이다.

 

뱀다리 ; 이미 다른사람이 잘 하고 있는 것은 아무리 벤치마킹을 할려고 해도 그 한계가 있다고 생각합니다.  더더욱 의료계에서 과연 medical futuremarking을 할 수 있는 사람은 있을 까 하는 의문이 듭니다. 아주 경직된 사회인 의료계에서 또 자기들만의 세상을 꿈꾸는 그런 의료계에서 다른 산업을 벤치마킹하는 것이 가능할까요.. 의료계 자체가 못한다면 역시 다른 곳에 그것을 엉뚱한 방향으로 해버리지 않을까 하는 그런 우려가 됩니다.  또한 남들이 하는 것에 대해서 너무 값어치 없게 생각하고 그냥 인사만 하고 얼핏 본것만 가지고 따라가는 의사들이 참으로 많은 것 같습니다.

 

일본에서 본 의료 전봇대 광고입니다. 우리나라도 이제 가능해 질려나..ㅎㅎ

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경영학이란 학문은 인류의 탄생부터 있었지만 (어쩌면 본능적인 경영학이었겟지만) 20세기 초에 대량 생산에 의한 판매가 화두가 되면서 체계적인 경영학이 시작되고 이러한 것을 뒷받침하기 위한 것이 경영공학이라고 불리워 지는 학문으로 발전하기 시작하면서 그 학문적인 근거를 찾게 되었습니다.

다른 2차 산업이나 1차산업의 경영학에 비해서 3차 산업인 의료의 경영학은 그 역사가 무척이나 짧은데 의료 컨설팅을 말하기 전에 1차 또는 2차 산업의 경영 컨설팅을 보면 그 역사 역시 짧은 것이 사실입니다.

그러나 최근에는 이러한 컨설팅은 기업을 경영하는데 가장 기본적인 툴이 되고 있는 것이 사실이며 삼성이나 현대와 같은 대기업도 주기적으로 컨설팅을 받고 있는 것이 그 현실입니다.

그것이 가능한 것은 경영학에서 컨설팅은 그 경영하는 데 필요한 도구를 제공하는 것 그 임무이기 때문입니다. 평가하고 문제를 해결할 방법을 알려 주는 것이 컨설팅의 가장 기본이 되겠습니다. 그러한 것이 가능한 것은 그 시스템에 대한 이해가 충분히 있어야 가능해 지는데 그 시스템을 충분히 이해하는 경우가 별로 없는 경우에는 이것이 하나의 학문이나 산업이 되기 어렵다고 생각합니다.

우리나라 기업들은 대부분 오너에 의해서 경영되는 감각 경영이 위주이며 서구의 대기업은 감각경영이 아닌 시스템에 의한 경영이 위주로 되어 있는 것이 가장 큰 차이입니다. 어떤 것이 더 근대적인지는 그 이유를 말하지 않아도 알 수 있습니다.

이것을 의료에 투사해보면 의료 컨설팅은 지금까지 대부분 감각적인 컨설팅을 해오고 있으며 시스템 컨설팅을 하지 않는 것이 사실입니다. 그렇기 때문에 컨설팅을 의뢰한 대부분의 병원 원장들이 다 아는 이야기를 하고 돈을 받아간다고 생각하는 것은 아닐까요

의료는 3차 산업이고 주관적이고 일방적인 서비스 산업이기 때문에 그 특성에 의해서 객관화 시키고 시스템 경영이나 컨설팅이 힘든면이 있습니다. 그러나 우리는 주변에 너무나 서비스 산업을 객관화 시켜서 세계적으로 커다랗게 성장한 기업을 많이 봅니다. 스타벅스가 그렇고 변수가 가장 많은 은행이나 증권 보험과 같은 금융회사들이 그렇습니다.

의료는 그러한 변수가 많은 사업에 비하면 오히려 객관화가 더 쉽고 시스템을 만들기 쉬어질 것이라는 생각이 듭니다.

과거에 제 선배가 그런말을 한적이 있습니다. 1차의료기관을 운영하는 원장은 구멍가계와 같고 자전거를 타는 것과 같다고 하였습니다. 엔진이 달린 운전수가 달린 자가용을 빨리 타야 한다고 하였습니다.

그 엔진을 만들어 주는 것이 컨설턴트의 역활이 아닐까 합니다.

어렵습니다. 아직은 시스템으로 움직이는 1차의료기관은 거의 없으면 그 태동기에 있습니다. 그러므로 더더욱 쉬울지도 모릅니다. 이미 많은 시스템으로 꽉 차있는 그런 의료사회라면 컨설팅이 필요없는 세상이 될 것이므로 그렇습니다.

시스템은 input이 들어가면 output이 얼마나 나올 것인지를 알 수 있는 것입니다. 어떤 시스템을 쓰느냐에 따라 그 똑같은 input에 다른 output을 얻게 될 것이고 더 많은 output을 고객들에게 돌려 줄 수 있을 때 의사들이나 client 들이 컨설턴트에 의지하는 그런 세상이 될 것입니다.

의료 마케팅이 아니구 의료 마케팅 공학이 필요한 이유가 여기 있을 것입니다. 그러기 위해서는 의사를 MEDICAL CEO 가 아니닌 medical CTO로 교육 시킬 수 있는 컨설턴트만이 시장에서 존경을 받을 수 있을 것입니다.

병원은 여러 기술직이 모여있는 전문가 집단입니다. 이러한 전문가 집단을 잘 조직할 수 있어야 그 병원이 성공할 것이며 그러한 여러 전문가 집단을 잘 시스템화 시킬 수있는 컨설턴트와 그 개발 공학이 필요하게 되는 시기가 올 것입니다.

이 까페에는 의료 컨설팅에 근무하시는 분들이 많은 것 같은데 모두들 열심히 공부하여 존경받는 컨설턴트가 되시길...기원해 봅니다.

행복하소소

개발 공학에 관한 책을 읽다가 생각이 나서 글을 올립니다.