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의사와 직원의 관계에 대한 설문을 했습니다..

그리고 한번 써 보았습니다...

잘은 모르지만.....

읽어 보심이 어떨지...
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얼마전 국회에서 식약청장이 멜라민에 탈크에 연이어 터지는 사태에대한 의원들의 질타를 받고는 힘들다며 눈물을 보였다는 기사가 났었습니다.

저의 지인은 같은 의사로서 쪽팔리게 뭐하는거냐..힘들면 물러나야지 의사망신 다시킨다면서 질타를 하더군요..

자리가 사람을 만든다는 말이 있습니다.
일반적으로는 자리(권력)을 차지하게 되면 사람의 행태가 바뀐다는 의미로 대개 부정적인 의미로 사용이 되지요.

하지만 어떤의미로 보면 그 자리에 맞는 행동을 하지 않으면 살아남을수 없다는 매정한 조직의 단면을 표현하는것일 수도 있을 것입니다.

우리나라의 경우에 수장의 자리에 오르려면 개인적인 능력만 가지고는 안되는 경우가 많습니다. 인맥도 중요하고 경제적인 뒷받침도 되어야 하며 또한 운이라는것도 상당히 중요하게 작용하지요.

이런의미에서 보면 의사가 환영받지 못하는 공무원 조직사회에서 수장의 자리를 지키려면 많은 어려움이 있을것입니다.
이러한 어려움이 개인적인 것일수도 있을것이고 업무와 관련된 공적인 것일수도 있을 것입니다.

그러면 앞서 식약청장의 눈물은 사적인것이었을까요 공적인 것이었을까요?
뭐 어떤 눈물이었던 간에 조직의 입장에서 보면 성공적인 눈물이라고 평할만 합니다.
왜냐하면 다른 조직들은 다 감축바람이 불고있는 판국에 식약청의 조직은 개편이 되면서 80명의 인원이 증원되었기 떄문이죠.
물론 이 증원개편이 그 이전부터 기획되었던 것이라고는 하나 식약청의 조직원들에게 비춰지는 식약청장의 눈물은 또다른 의미로 다가왔을 것입니다.

우리는 지도자, 리더의 이미지는 항상 당당하고 앞서나가고 굽힐줄 모르며 약한모습을 보이지 않는 것이라고 인식하고 학습해 왔습니다. 그러해야 조직을 잘 이끌고 발전시킬 수 있다고 믿는것이지요.
그러한 관습적인 인식에 따르면 이번 식약청장의 눈물은 자질없는 사람, 자격없는 사람으로 비춰졌을 수가 있습니다.

하지만 약간 비틀어보면 위의 관습적인 리더의 이미지는 내부고객에 대해 적합하다고 할 것이고 어찌보면 눈물을 보이는 또 다른 모습은 외부고객이나 기회또는 위기에 대해 대처하는 또다른 방법이라고 볼수 있지 않을까요?

급변하는 사회라는 말처럼 일반적으로 생각하는 사물이나 현상의 정의도 변하고 그에 대한 역할도 변하고 있습니다. 적응이라는것은 나 자신도 변하는것이지만 변하는 주변을 상황에 맞게 변화하여 인식하는것도 중요하다고 생각합니다.
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아주 좋은 글이라 생각됩니다. 모든원장이나 의료기관의 리더들은 자기의 병원이 성공적인 의료 조직이 되길 기원하고 노력하고 투자를합니다. 그러나 이러한 조직은 무척이나 어렵고 관리하고 지속되기 어려운 특징이 있는데 이것은 각각의 구성원의 목표가 다르기 때문인 것 같습니다.

지속적인 관리와 노력만이 성공적인 의료 조직을 만들어 낼 수 있으며 이러한 성공적인 의료 조직만이 그 병원 시스템의 성공을 답보할 수 있다고 믿습니다.

<성공적인 의료조직의 11가지 특성>

  1. 잘 정립되고 이해하기 쉬운 사명과 가치 : 경쟁이 치열해지고 재정압박이 심할수록 조직은 목표가 뚜렷하지 않은 관리자나 직원들을 필요로 하지 않는다. 조직이 목표를 달성하기 위해서는 조직의 사명과 가치가 보다 분명하고 명쾌하여야 하며 조직내에서 폭넓게 공유될 수 있어야 한다.

     
  2. 외부에 관심 : 성공적인 의료조직은 현재의 고객과 잠재적 고객뿐 아니라 경쟁자들에게까지도 관심의 범위를 확대하여야 한다. 그러기 위해 조직은 지역사회에 대한 사명을 자주 검토하고 조직이 목표를 추구하려는 노력을 제대로 수행하고 있는지 확인하여야 한다.

     
  3. 의료의 질과 고객의 반응 : 성공적인 조직은 고객의 요구에 부응하여야 한다. 고객의 요구를 충족시키기 위한 노력을 지속적으로 측정하여야 고객들로부터 좋은 반응을 얻어낼 수 있다

  1. 능동적인 인력 : 성공적인 조직은 조직내의 조직의 성공에 적극적이며 잘 훈련되고 경험이 풍부한 직원들이 많다. 조직에 우수한 직원들이 많으면 우수한 인력을 모집하는 것도 용이하다.

  2. 혁신과 창조성 : 좋은 서비스와 제품을 생산할 수 있는 방법을 찾아내기 위해 고객의 아이디어를 적극적으로 경청하여 수용하여야 한다. 고객이란 환자와 의사들과 같은 전통적인 고객뿐 아니라 조직의 구성원도 고객이 될 수 있다. 고객의 아이디어를 정기적으로 듣고 혁신을 추구하는 조직은 계속 발전한다.

  3. 시장의 차별화 : 고객의 요구가 매우 다양하므로 조직이 모든 고객의 요구를 동시에 충족시키는 것은 불가능하다. 환자나 지역주민들은 그들의 요구에 맞는 서비스와 제품을 이용하게 되므로 전문화된 의료서비스를 통한 시장세분화 전략이 필요하다. 세분화된 고객의 요구를 충족시키는 능력에 의해 의료조직의 성공은 좌우될 것이다. 이러한 형태의 사고는 의료조직에 대해 새로운 정의를 내리도록 할 것이며 의료조직들이 여러 종류의 의료서비스를 제공하기 위해 경쟁하기 보다는 상호 연관 있는 서비스를 제공하는 의료조직들과 협력하려 할 것이다.

  4. 직원의 권한 강화 : 직원들이야 말로 조직의 지식과 창조성을 나타내는 핵심적 자원이다. 성공적 조직은 필요한 변화를 추구하면서 직원들에게 권한을 위임하고 적극적 참여를 유도할 수 있는 방법을 찾는다. 예를 들면,관리계층의 수를 줄여 직원들의 의사결정 권한을 확대하므로서 환자진료나 서비스의 질 향상을 위한 방법을 모색하고 또한 기꺼이 위험을 감수하겠다는 의지를 갖게 할 수 있다.

  5. 비용-효과 : 직원,.정부,보험자,환자,그리고 일반 국민들 모두가 의료비에 관심을 갖고 있다. 특히 많은 양의 보편적 의료서비스를 제공하는 의료기관들은 의료비와 비용-효과에 대해 더 많은 관심을 가져야 한다. 의료의 질과 비용=효과를 향상시키기 위한 최선의 방법은 불필요하고 반복적인 업무와 낭비를 제거하는 것이므로 업무과정의 개선에 모든 사람들을 참여시켜야 한다.
  6. 정보의 효과적인 관리 : 환자진료와 의료조직을 효과적으로 관리하기 위해서는 정확한 정보를 적시에 제공하는 것이 중요하다. 환자진료를 위한 정보와 기타 정보를 효과적으로 관리하는 것이 성공을 이루기 위해 점점 중요하게 될 것이다.

  7. 적응성 : 일관성있게 변화에 적응하고, 대처하며, 관리하는 능력이 성공적인 조직의 특성이다. 그런 조직들은 계속해서 스스로를 점검하고, 그들의 서비스나 제품을 세계적인 수준의 서비스나 제품과 비교한다.

  8. 리더십 : 성공적인 조직은 강하고 앞을 내다볼 수 있는 리더십과, 비전을 제시하고, 이를 성취하기 위해 조직을 움직일 수 있는 능력을 갖고 있다.

출처 : Tong - 바람돌이2144님의 병원경영자료통

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멋있고 실력 있는 원장님!

 

직원들에게 존경을 받으면서 병원 운영을 잘하는 원장님을 뵈면 같은 업종에 일하는 사람으로서 많은 존경과 부러움을 가지게 됩니다.

얼마 전 300병상 정도의 종합병원을 잘 꾸려가시는 실력 있는 원장님을 만나 뵙게 되었습니다. 그 원장님께 느낀 점을 많은 분과 공유하고자 정리해 봅니다.

 

1.  앞을 내다보는 예측력이 있고 결단력이 강합니다.

앞 날을 예측하고 실행한다는 것은 여간 어려운 일이 아닙니다.

세계적 경영 컨설턴트인 브라이언 트레이시는 그의 저서 「미래를 움직이는 경영전략」에서 불확실성이 높은 비즈니스 환경에서 경영자가 지녀야 할 최고의 덕목은 미래 예측력이라고 언급한 바도 있습니다.

 

지난 해 의료기기 도입을 추진하던 이 병원은 장비 입고는 금년 2월말이었지만, 환율변동 추이를 세밀히 검토한 후 관련참모들과 협의를 하여 구입 대금을 작년 12월말에 과감히 지불했습니다. 환율의 변동 추이는 누구도 장담 할 수 없는 일이지만 직관으로 판단하고 이를 행동으로 옮길 수 있는 용기가 있었습니다.  

 

2.  항상 업무를 개선하고 새로운 것을 계속 추구합니다.

병원을 운영하다 보면 모든 일이 바쁘게 돌아가기 마련입니다. 일상적으로 해오던 업무를 개혁한다는 것은 과감한 결단을 필요로 합니다. 이 병원은 직원들을 독려하여 기존업무를 전산화하고, 수익성 증대를 위하여 진료과별 개인별 원가계산을 통하여 각 진료부분의 개별관리를 하고 있습니다.

 

3.  인재 기용 능력이 탁월합니다.

직원이 약 500명 정도 되지만 개개인의 성격과 능력을 대다수 파악하고 있는 실정이었습니다. 따라서 적재적소에 인원을 배치하는 능력이 탁월합니다. 새로운 프로젝트가 있는 경우에는 일정기간 집중적으로 업무를 수행 할 수 있도록 팀을 구성하기도 합니다. 보직 자에게 적정한 권한 위임을 합니다

 

4.  인간미가 넘칩니다.

매 월말엔 이달의 추천도서목록을 항상 살펴 봅니다. 다음달에 생일을 맞이하는 직원들에게 선물할 책을 선정하여 축하인사와 그 동안의 노고에 감사한다는 말을 친필로 써서 전달해 줍니다. 따뜻하고 순수함을 느낄 수 있는 배려가 깊었습니다. 항상 직원들보다 먼저 인사를 하며 칭찬을 아끼지 않습니다.

 

5.  항상 공부를 합니다.

다방면으로 공부를 합니다. 학습을 통하여 새로운 것을 끊임없이 습득합니다. 일반 행정부분은 물론 의료장비부분까지도 박식한 지식을 갖고 있습니다. 현장을 수시로 순회하면서 직원들과 많은 대화를 합니다. 문제점을 찾아내고 해결점도 같이 생각해 봅니다.

 

6.  언제나 활력이 넘칩니다.

대단한 체력을 갖고 있습니다. 직원들의 경조사는 다 참석하고 직원들이 초대하는 모임에서는 직원들과 허물없이 술도 같이 합니다. 계속되는 과중한 업무에 피곤함도 있으련만 언제나 활력이 넘칩니다. 상대방에 신선함도 줍니다. 여기엔 다 이유가 있더군요. 매일 아침 운동을 하며 주말엔 꼭 등산을 한다고 합니다.

 

7.  정도(正道)를 추구합니다.

피터 드러커가 경영자의 정직한 품성과 도덕성이야 말로 존경 받는 경영자의 근간이다. 바른 길을 걷는 경영자의 자세는 그를 따르는 모든 부하 직원들의 본보기가 될 뿐 아니라 장기적으로 창조적 기업의 발판이 된다 는 말도 있듯이 항상 정직하려고 노력한답니다.

 

8.  직원을 가족같이 여깁니다.

항상 직원을 생각합니다. 직원의 복리후생을 위하여 여러 방면으로 개선점을 찾고 있습니다. 병원의 전체적인 분위기가 언제나 밝고 활기가 넘칩니다.

 

9.  병원의 봉사활동도 활발합니다.

봉사활동을 참으로 많이 합니다. 직원들이 솔선수범하여 적극적으로 참여합니다. 봉사활동은 특별활동이 아닌 일반적인 일로 되어 있답니다.

 

병원 경영은 일반기업과는 비교 할 수 없을 정도로 경영이 복잡함은 누구나 알고 있는 사실입니다. 특히, 현행법상 전문의료인만이 병원장이 될 수 있는 상황에 이렇게 탁월한 경영 능력을 발휘하는 분을 보기 드물게 만나게 되었습니다.

 

모든 게 저절로 된 것이 아닌 듯싶습니다.

경영에 제일 중요한 부분이 가슴으로 통 할 수 있는 커뮤니케이션이라 봅니다.

 

이 멋있고 실력 있는 원장님은 다년간 개인병원도 운영하였고, 종합병원을 운영하기 까지 본인 만이 가질 수 있는 경영철학을 정립하셨습니다.

 

여러분도 지금부터 본인만이 가질 수 있는 경영철학을 정립해 보시는 것은 어떠하실까요?

새로운 경영철학으로 설립 될 멋진 병원과 멋진 병원장님을 기대합니다


 

(박 윤웅 경영부원장, 前 인하대학교 경영부원장)

[E-mail : parkwoong@yahoo.co.kr,  H.P : 011-783-6134]

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사람값이 가장 싸다

가끔 뉴스를 보면 연예인들이 영화나 CF 한편 찍으면서 몇억씩 받는 것을 볼 수 있다. 또한 FA  프로야구 선수가 받는 것을 보면 몇십억씩 하는 것을 보면서 참 많은 비용이 들어가는 구나 하는 생각을 하게 된다. 부럽기도 하고.... 혹자는 연습생 시절에 또는 딸린 식구들이 많으니까 그정도 받는 것이 당연하다.. 라고 한다. 물론 맞는 말이다 자유 민주주의 자본 시장에서는 그 인건비는 그야 말로 쌍방 계약에 의해서 결정 되는 것이지 그것이 어떤 법적인 규제가 있는 것은 아니라고 생각한다.

오늘 이야기 하고 싶은 것은 그래도 사람값이 가장 싸다는 점이다.

사실 1차의료기관을 운영하다 보면 가장 많은 지출비용 항목이 인건비이다 물론 약품대금도 있구 자재비도 있고 인테리어 대금에 세금에 많은 비용들이 수반이 되지만 그래도 가장 눈에띄게 많이 지출이 되는 것이 인건비이다 그래서 참으로 유혹이 많은 항목이기도 하다. 심지어 내가 아는 원장님은 이런말을 했다 "지금 간호 조무사 한명을 직원으로 두고 있는데 환자도 없고 요즘 같아서는 반명만 쓰고 싶어요"

그렇다 경악스럽다..

어떻게 보면 고정비이요 길게 보면 변동비인 인건비는 참으로 묘한 특성을 가지고 있다 사람이기 때문에 가지는 변동성이나 가치 판단이 어려운 점을 고려하고 또한 사람이기때문에 그 사람이 만들어 내는 수익이 참으로 많은 변화가 있는 것이 사실이며 어떤 한가지 잣대로 그러한 것을 판단하는 것이 어렵기 때문이다. 기업을 경영하는 사람들은 인사가 만사라는 말을 한다 기업 뿐만 아니라 정치와 같은 분야에서도 한사람의 인사가 그 정권의 존망까지도 어렵게 하는 것이 사실이다

그리고 많은 기업 또는 많은 병의원들이 훌륭한 인재를 뽑기 위해서 많은 투자와 스카우트 전쟁을 벌이기도 한다.

그러나 일을 해 보면 정말 인재라고 말을 할 수 있는 입맛에 딱 맞거나 준비된 직원은 정말 구하기 어려운 것이 현실이다 결국은 직원을 뽑아서 교육을 시켜서 내 입맛에 맞는 직원으로 바꾸어야 하는 데 이것이 또한 많은 비용이 들어간다.  직원들은  자기가 받는 월급만 생각하지만 경영자의 입장에서는 그 교육비용까지도 인건비인 셈이니 참으로 비싼 인건비이다. 즉 능력이 없는 또는 능력이 다른 직원을 뽑아서 월급도 주고 세금도 내고 교육도 시키고 그러는 것이 몽땅 인건비인 셈이다...

그런데 사람값이 왜 쌀까 ?

거기까지 이다.. 그래서 그렇다. .사람은 한번 교육 시켜 놓으면 성격이 지랄 같거나 더럽거나 바보가 아닌 이상 자기가 맡은 일을 꾸준히 해나간다...  재료값이 들지 않는  것이다... 월급 말고는...

다른 것들은 지속적으로 재료비도 들고 생산원가도 드는 데 말이다... ㅎㅎ

최근 1차의료기관에서 인건비 비중이 대충 20%초반에 있고 대학병원으로 갈 수록 50% 이상으로 올라가는 것을 볼 수 있다. 여기서 말하고자 하는 것은 1차 의료기관의 인건비가 사실은 더 매출액 대비해서 더 높아야 하는데 우리나라 일차의료기관들은 그러지 않는 다는 점이다. 대학병원급의 megahospital은 장치 산업에 가깝다 그런데 인건비 비중이 절반을 넘어 버리고 1차의료기관은 그 반대이니 좀 잘 못된 것 아닌가..예를 들면 3차의료기관은 직원이 못해도 좋은 기계와 넓은 병원 환경으로 커버가 가능하다. 그러나 1차의료기관은 직원 1명 1명이 바로 병원의 운명을 좌지 우지 할 수있을 만큼 중요한 위치에 있다. 그러므로 직원에게 투자 하는 것이 바로 그 1차의료기관의 운명을 좌지 우지 하는 것이다...

직원들에게 월급과 휴가를 좀 더 많이 주자.

그러면 그 반응은 좀 늦을지 몰라도 그 댓가는 반드시 온다.. 그 근거는 선진국으로 갈 수록 잘 사는 나라일 수록 인건비가 비싸다는 것이 그 반증일 것이다 좀 역설적이긴 해도 말이다.

나의 의견이 좀 이상하게 들릴 지 모르겠으나 많은 사람들에게 외치고 싶다 직원들 월급을 좀 많이 주어서 더 많은 생산성을 올려서 더 많은 수익을 창출하였으면 하는 것이 바램이다.....ㅎㅎ

[세계 최초로 마취수술을 성공 시켰던 MGH 앞에서 영철샘과 함께.. 2008년 12월...

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