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Filed under Human ware/인재개발
아주 좋은 글이라 생각됩니다. 모든원장이나 의료기관의 리더들은 자기의 병원이 성공적인 의료 조직이 되길 기원하고 노력하고 투자를합니다. 그러나 이러한 조직은 무척이나 어렵고 관리하고 지속되기 어려운 특징이 있는데 이것은 각각의 구성원의 목표가 다르기 때문인 것 같습니다.

지속적인 관리와 노력만이 성공적인 의료 조직을 만들어 낼 수 있으며 이러한 성공적인 의료 조직만이 그 병원 시스템의 성공을 답보할 수 있다고 믿습니다.

<성공적인 의료조직의 11가지 특성>

  1. 잘 정립되고 이해하기 쉬운 사명과 가치 : 경쟁이 치열해지고 재정압박이 심할수록 조직은 목표가 뚜렷하지 않은 관리자나 직원들을 필요로 하지 않는다. 조직이 목표를 달성하기 위해서는 조직의 사명과 가치가 보다 분명하고 명쾌하여야 하며 조직내에서 폭넓게 공유될 수 있어야 한다.

     
  2. 외부에 관심 : 성공적인 의료조직은 현재의 고객과 잠재적 고객뿐 아니라 경쟁자들에게까지도 관심의 범위를 확대하여야 한다. 그러기 위해 조직은 지역사회에 대한 사명을 자주 검토하고 조직이 목표를 추구하려는 노력을 제대로 수행하고 있는지 확인하여야 한다.

     
  3. 의료의 질과 고객의 반응 : 성공적인 조직은 고객의 요구에 부응하여야 한다. 고객의 요구를 충족시키기 위한 노력을 지속적으로 측정하여야 고객들로부터 좋은 반응을 얻어낼 수 있다

  1. 능동적인 인력 : 성공적인 조직은 조직내의 조직의 성공에 적극적이며 잘 훈련되고 경험이 풍부한 직원들이 많다. 조직에 우수한 직원들이 많으면 우수한 인력을 모집하는 것도 용이하다.

  2. 혁신과 창조성 : 좋은 서비스와 제품을 생산할 수 있는 방법을 찾아내기 위해 고객의 아이디어를 적극적으로 경청하여 수용하여야 한다. 고객이란 환자와 의사들과 같은 전통적인 고객뿐 아니라 조직의 구성원도 고객이 될 수 있다. 고객의 아이디어를 정기적으로 듣고 혁신을 추구하는 조직은 계속 발전한다.

  3. 시장의 차별화 : 고객의 요구가 매우 다양하므로 조직이 모든 고객의 요구를 동시에 충족시키는 것은 불가능하다. 환자나 지역주민들은 그들의 요구에 맞는 서비스와 제품을 이용하게 되므로 전문화된 의료서비스를 통한 시장세분화 전략이 필요하다. 세분화된 고객의 요구를 충족시키는 능력에 의해 의료조직의 성공은 좌우될 것이다. 이러한 형태의 사고는 의료조직에 대해 새로운 정의를 내리도록 할 것이며 의료조직들이 여러 종류의 의료서비스를 제공하기 위해 경쟁하기 보다는 상호 연관 있는 서비스를 제공하는 의료조직들과 협력하려 할 것이다.

  4. 직원의 권한 강화 : 직원들이야 말로 조직의 지식과 창조성을 나타내는 핵심적 자원이다. 성공적 조직은 필요한 변화를 추구하면서 직원들에게 권한을 위임하고 적극적 참여를 유도할 수 있는 방법을 찾는다. 예를 들면,관리계층의 수를 줄여 직원들의 의사결정 권한을 확대하므로서 환자진료나 서비스의 질 향상을 위한 방법을 모색하고 또한 기꺼이 위험을 감수하겠다는 의지를 갖게 할 수 있다.

  5. 비용-효과 : 직원,.정부,보험자,환자,그리고 일반 국민들 모두가 의료비에 관심을 갖고 있다. 특히 많은 양의 보편적 의료서비스를 제공하는 의료기관들은 의료비와 비용-효과에 대해 더 많은 관심을 가져야 한다. 의료의 질과 비용=효과를 향상시키기 위한 최선의 방법은 불필요하고 반복적인 업무와 낭비를 제거하는 것이므로 업무과정의 개선에 모든 사람들을 참여시켜야 한다.
  6. 정보의 효과적인 관리 : 환자진료와 의료조직을 효과적으로 관리하기 위해서는 정확한 정보를 적시에 제공하는 것이 중요하다. 환자진료를 위한 정보와 기타 정보를 효과적으로 관리하는 것이 성공을 이루기 위해 점점 중요하게 될 것이다.

  7. 적응성 : 일관성있게 변화에 적응하고, 대처하며, 관리하는 능력이 성공적인 조직의 특성이다. 그런 조직들은 계속해서 스스로를 점검하고, 그들의 서비스나 제품을 세계적인 수준의 서비스나 제품과 비교한다.

  8. 리더십 : 성공적인 조직은 강하고 앞을 내다볼 수 있는 리더십과, 비전을 제시하고, 이를 성취하기 위해 조직을 움직일 수 있는 능력을 갖고 있다.

출처 : Tong - 바람돌이2144님의 병원경영자료통

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Filed under Software/국제의료경영

중국에 진출할려면 그 나라에 대해서 정말 많은 공부가 필요하다고 생각합니다. 단시간내에 절대 이해 할 수 없는 것이라고 생각하고 그 노력이 한국에서 개원하는 것보다더 많이 힘든 것이 사실입니다.

행복하소소

2006년 보건산업진흥원 자료입니다.

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Filed under Software/국제의료경영

중국에 진출한 의료기관에 대한 보고서 입니다.

우리나라 의료 정책에 대한 연구를 하는 국책연구소인 보건산업진흥원에서 만든 자료입니다. 중국에 진출하는 거 요즘은 베트남이나 다른 나라에도 많이 진출을 희망하는 곳이 많이 있지만 외국에서 소수로 살아간다는 것은 무척이나 어려운 일이라고 생각합니다.

하지만 재미있다는 거....ㅎㅎ

행복하소소

2006년도 보건산업 진흥원 자료입니다.

 

 

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Filed under Software/1차의료 전략

<제일병원 사례의 SWOT분석>

 

 

창립시기~70년대 초중반

 

Strength

산부인과 전문병원으로서의 브랜드

이념적 우월성-환자제일주의

우수한 의료진, 시설

수련병원 인가

삼성그룹의 재정적 후원

Weakness

경영능력의 부족-신뢰성있는 전문경영인 부재

(공동투자자의 이탈 및 경리사고 등)

Opportunity

주식회사 형태로서 기업경영기법 도입용이

경제개발시대-인구증가와 모자보건수요 증대

Threatening

영리법인 금지정책

세무조사

 

 

 

 

70년대 후반~90년대

Strength

우수한 의료서비스의 질

의과대학 확보(안정적 의료인력 공급)

삼성브랜드 확보

Weakness

경영능력 부족

기존 시설의 낙후

Opportunity

종합병원허가(수련기관, 지정진료, 법인화)

정부의 병상확충 계획(80년대)-대형화 가능

Threatening

전국민 의료보험의 도입(79)

대형산부인과 및 여성전문병원 등장

 

 

뱀다리 ;

경영학을 공부할 때 아주 초기에 시행하는 SWOT 분석입니다. 지금도 모든일을 진행할 때 기본이 되는 분석이지요... 아주 심플한 기법이지만 또 아실 것이지만...하나의 샘플로 첨 공부하시는 분들 도움이 될까 해서 올립니다. 꼭 어려운 것 만이 다는 아니라고 생각합니다. 이것을 배웠다고 해도 실 생활에 또는 업무활동에 잘 활요하는 사람은 별로 보지 못했거던요...ㅎㅎ

 

병원 뿐만 아니라 거의 모든 프로젝트에 SWOT 분석을 해야 자기의 장단점이 나옵니다. 그것을 바탕으로 evidence base project performance가 결정이되거던요...

 

swot 분석을 하고 나면 그 다음에 무엇을 해야 할까요....비전 미션 ...ㅎㅎ ...

 

의료 경영에서 통계적으로 접근하는 것은 참으로 어렵기는 하지만 1차의료경영에서 그러한 것은 쉬운 편이며 쉬운 통계적인 접근 마저도 잘 하지 않는 것이 1차의료의 현실이며 사실은 그러한 통계적인 접근이 필요 없었던 것이 현실이라고 생각합니다.

 

행복하소소

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Filed under Software/1차 의료정책, 경향
 우리나라 대한민국은 지금까지 제대로 된 의료 정책이 없었습니다. 그러다가 김대중 노무현 정권을 거치면서  제대로 된 의료 정책을 만들어 보자고 시작한 여러가지 의료 정책들이 생기기 시작하였는데 그 시발점이 의약 분업이었습니다. 이것을 시작으로 준비되엇던 많은 의료 정책들 (주로 사회주의적이라고 볼 수 있는...)이 시작도 못하고 사장되어 버리는 그런 결과가 되었습니다.

이러한 의료 정책이 노무현 정권에 들어서서 계승되어 가는 듯하다가 재경부의 drive에 의해서 많이 왜곡 되어져 가는 것이 있어 보입니다.  다음의 자료는 노무현 정권 초기에 1차의료에 대한 정책에 대한 짧은 글입니다.

도움이 되실려나 모르겟습니다. 암튼 읽어 보시고 필요하신분은 가져가시고 나중에 뒷담화는 하지 마시길..

앞담화는 언제나 환영입니다.

1차의료정책에_대하여.ppt

1차의료 정책에 대한 파워포인트 파일입니다.



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Filed under hardware/시설, 장비

나이팅 게일이 현대 의학에 미친 영향은 무척이나 크다...현대의학의 기초를 세운 대부분의 선인들 중에 병원 건축에 미친 영향은 더더욱 클 것이다.. 인터넷을 찾아보면 플로렌스 나이팅게일(Florence Nightingale)의 업적으로 19세기의 병원 발전에 지대한 공헌을 하였다는 이야기를 주로 쓴다. 친절한 간호, 청결한 진료환경을 강조하는 전문 간호서비스는 조직화된 의료서비스의 향상에 거보를 내딛게 하였다.

1863년 독일에서 간호교육을 시작한 나이팅게일은 독일 병원들의 비위생적인 환경을 비판하였고, 영국에 돌아온 뒤는 그녀의 생각을 적극 추진하여 의료의 혁신자라는 평판을 얻게되어 영국 정부의 부름을 받아 크림 전쟁의 전상자를 위한 간호 서비스를 수행하게 된다. 그녀는 즉각 크림 전쟁의 현장으로 파견되어 세탁부, 취사반, 중앙공급부 등을 편성하여, 조직적인 서비스를 수행한 지 열흘만에 사망률은 38%에서 2%로 급격하게 떨어졌다. 그녀의 조직능력과 행정수완은 무한하였다. 영국에 돌아오자 그녀는 최초의 간호학교를 1860년에 설립하고, 1863년에 15명의 첫 번째 졸업생을 배출하였는데, 이들이 후에 간호학교의 증진에 큰 공헌을 하게 된다. 또한, 그녀의 저서들은 간호직종을 치유기술의 한 독립분야로서 높이 인정받는 백의의 천사로 격상시키는 데 영향이 컸다.

위의 글이 아주 많이 인용이 되지만...실제로 나이팅게일의 업적 중에서는 간호노트라는 책에 주로 실린 내용들이며 병원 건축학적으로는 '병원에 관한 노트'란 책이 주요 업적 되시겠다...

물론 지금은 구할 수 없다...이런 노트가 있다는 이야기를 들엇다 (병원건축학 수업시간에..)

그러나 파빌리온 병원 건축에 대한 이야기 이며 지금까지 관습적으로 써오던 ward (병동) station (간호사실)  등의 명칭이 여기서 유래 되었음을 알 수 있으며 다인실의 건축개념을 넣은 책이라 알고 있다..

나이팅 게일은 간호사의 신이 아니라 현대 의학 또는 현대 병원 건축의 여신이 아닐까 하는 생각이 든다..의료 마케팅을 공부하는 사람은 나이팅게일이 간호사들의 선서대상이 아니라는 것은 알고 있어야 하지 않을까 합니다.

첨부파일은 그와 관련된 논문입니다. 당근 퍼온 것입니다. 참고하세요




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Filed under Software/1차의료 마케팅

어디선가 퍼온 글입니다. 어디더라...

경희의경에서 MOT에 대하여 많은 공부가 있었으나 이 글을 읽으면서 스페인이 그 원조라는 것을 알고는 무척이나 공부를 더 열심히 해야 겠다라는 생각이 들었습니다. 비행기 회사와 병원 서비스 산업은 어울이지 않는 산업이라는 생각이 들었으나 어떻게 보면 서비스 산업의 접점이 존재하는 그런 것 같습니다. 그래서 라이온 젯이나 이지젯 젯불루와 같은 저가항공사 마케팅에 대해서 공부를 하였던 기억이 납니다.

공부합시다.

1970년대 말 석유파동으로 인해 세계 항공업계는 큰 시련을 맞이하였다. 17년간 연속해서 흑자를 기록하였던 스칸디나비아항공(SAS)에서도 1979년과 1980년 사이의 2년 동안에 3,000만 달러의 적자가 누적되었다. 이러한 위기 가운데 39세의 얀 칼슨이 이 항공사의 사장으로 취임하였다. 고객이 직원들과 접하는 처음 15초 동안의 짧은 순간이 회사의 이미지, 나아가 사업의 성공을 좌우한다고 강조한 칼슨 사장은 1년만에 적자를 흑자로 바꾸었다. 뿐만 아니라 스칸디나비아항공은 1983년도 '올해의 최우수 항공사'로, 1986년에는 '고객서비스 최우수 항공사'로 선정되었다. 스칸디나비아항공이 단숨에 위기를 극복하고 최우수항공사로 도약한 비결은 무엇일까?

마주치는 5,000만번의 결정적 순간

 스칸디나비아항공(Scandinavian Airlines, SAS)은 스웨덴, 덴마크, 노르웨이 3개국의 민간과 정부가 공동으로 소유하고 있는 항공사이다. 39세의 젊은 나이에 사장으로 취임한 얀 칼슨(Jan Carlzon)은 MOT라는 새로운 개념을 도입하여 위기에 빠진 회사를 구하고 서비스 품질경영의 전설적 신화를 창조하였다. 칼슨은 MOT(Moments of Truth)의 개념을 소개하기 위해 불결한 트레이(접시 또는 쟁반)를 자주 예로 들었다.

만약 승객들이 자신의 음식 트레이가 지저분하다는 것을 발견하게 된다면, 그들은 그 순간에 자신이 탑승하고 있는 비행기가 불결하다고 느끼게 된다는 것이다. 이처럼 MOT는 서비스 제공자가 고객들에게 서비스의 질을 보여줄 수 있는 극히 짧은 시간이지만, 자사에 대한 고객의 인상을 좌우하는 극히 중요한 순간이다.

MOT란 스페인의 투우 용어인 'Moment De La Verdad'를 영어로 옮긴 것인데 스페인의 마케팅 학자인 리차드 노먼(R. Norman)이 서비스 품질관리에 처음 사용하였다. 원래 이 말은 투우사가 소의 급소를 찌르는 순간을 말하는데, '피하려 해도 피할 수 없는 순간' 또는 '실패가 허용되지 않는 매우 중요한 순간'을 의미한다. 따라서 MOT란 '진실의 순간'이라는 통상적 번역보다 '결정적 순간'이라는 말이 더 적합하다.

일반적으로 항공사 직원들은 항공기, 정비시설, 사무실, 업무수행 절차 등의 집합이 회사라고 생각하나, 고객들은 항공사로부터 어떤 경험을 하였는가를 이야기한다. 칼슨은 서비스기업의 본질은 물적 자산의 집합이 아니라 일선 직원들이 개별 고객에게 제공하는 서비스의 품질이라고 강조하였다.

                             
                                MOT(Moment Of Truth)

1986년 SAS에서는 대략 1,000만명의 고객이 각각 5명의 직원들과 접촉했으며, 1회 응대시간은 평균 15초였다. 따라서 1년에 5,000만번 고객의 마음 속에 회사의 인상을 새겨넣는 순간들이 있었다. 칼슨은 이 15초 동안의 짧은 순간 순간이 결국 SAS의 전체 이미지, 나아가 사업의 성공을 좌우한다고 이야기하면서, 이 순간들이야말로 SAS가 최선의 선택이었다는 것을 고객들에게 입증해야만 하는 때라고 강조하였다.

진정한 자산은 만족한 고객들이라는 신념 아래 칼슨은 SAS를 고객중심적 기업으로 변화시키는 일에 착수하였다.

전통적인 피라미드형 조직에서는 고객들과 매일 접하면서 그때 그때의 상황을 가장 잘 알고 있는 일선 직원들이 문제를 처리하는 권한을 갖고 있지 못하다. 또한 경영진의 지시나 방침을 그들에게 전달하는 사람들을 일반적으로 중간관리자라고 부르고 있으나, 엄밀한 의미에서 그들은 '관리자'가 아니라 기업 피라미드의 상부에서 내린 결정을 전하는 '전달자'에 불과하다. 따라서 고객중심적 기업으로 변한다는 것은 기존의 조직구조를 뒤집어 놓는 문화적 변혁을 수반하는 쉽지 않은 과제이다.

비즈니스 출장객들을 표적고객으로 삼다

1981년 칼슨이 SAS의 사장으로 부임하였을 때 이사회는 극심한 불경기 하에서도 흑자경영을 실현해야 한다는 한 가지 임무를 부여하였다. 새 사장을 맞이한 직원들은 더욱 혹독한 원가절감 운동이 펼쳐질 것으로 예상하였으나 칼슨의 생각은 달랐다.

일반적으로 비용지출이란 줄여야만 할 필요악이라고 간주되고 있으나, 사실은 경쟁력을 높이기 위한 자원으로 생각해야 한다는 것이었다. 경비가 사업의 목적 달성에 효과적으로 사용되기만 한다면 그것은 경쟁력을 높이기 위해 필요한 자원인 것이다.

칼슨은 SAS의 회생전략을 수립하면서 한 가지 분명한 원칙을 정했다. 불경기를 이겨내기 위해 많은 항공사들이 하고 있는 것처럼 비행기를 처분하여 단기적 수익의 개선을 꾀하지 않고, 최고의 서비스를 제공함으로써 성장이 멈춘 시장에서 자사의 점유율을 높이고 이익을 창출한다는 것이었다.

비용을 최대한으로 줄이고 있는 SAS에서 더 이상의 비용절감을 추진하는 것은 이미 정지한 자동차의 브레이크를 세게 밟는 것과 같다. 이렇게 무모한 시도를 계속한다면 결국은 브레이크가 자동차의 밑바닥을 뚫고 나가 자동차는 운행이 불가능한 상태가 될 수도 있다.

무엇보다 먼저 바깥 세상에 대한 선명한 그림을 그리고, 그 위에 SAS가 설 자리를 정해야 했다. 다시 말해서 새로운 사업전략의 개발이 필요하였다. 성장이 멈춘 시장에서 수익을 내기 위한 전략으로서 SAS는 "출장이 많은 비즈니스 여행객들에게 세계 최고의 항공사가 된다"는 전략적 목표를 수립하였다.

비즈니스 여행객들은 시장에서 가장 안정된 고객층이다. 일반 관광 여행객들과는 달리 그들은 자신의 마음대로 여행시간을 선택할 수 있는 폭이 넓지 않다. 좋든 나쁘든 사업상 필요가 발생하면 이동해야 하는 사람들이다. 그러나 이들에게는 특별한 요구가 있다. 이러한 요구사항을 잘 충족시켜 줄 수 있는 서비스를 개발한다면 할인되지 않은 정상요금으로 그들을 유치할 수 있을 것이다.

치즈썰기 방식의 기업회생 전략은 안된다

사실 이러한 생각은 기발한 것도 아니고 새삼스러울 것도 없었다. 통상적으로 정상요금을 내고 탑승하는 사람들은 비즈니스 여행객들뿐이기 때문에 이들을 확보하지 못하면 수익을 낼 수 없다는 사실을 다른 항공사들도 다 알고 있었다. 한 가지 차이가 있었다면 이러한 목표를 추진하는 방식이었다.

불황에 대처하기 위해 당시 대다수의 경영자들은 시장의 요구를 불문하고 모든 부문의 업무비용을 일률적으로 삭감하는 '치즈썰기 방식(cheese-slicer approach)'을 사용하였으나, SAS는 정반대의 접근방식을 택하였다. 치즈썰기 방식은 불요불급한 비용을 잘라 내는데는 확실한 효과가 있지만 고객이 원하는 서비스까지도 제거하는 경우가 적지 않아 결국은 경쟁력의 저하로 연결되는 경우가 많았다. 또한 일률적인 비용삭감이 조직 내부에 끼친 영향도 심각하였다. 일선 간부들의 의욕이 감퇴하고, 결국에는 될대로 되라는 식으로 일손을 놓아버리는 결과를 초래하였다.

SAS는 모든 자원, 모든 경비, 모든 절차에 대해 면밀히 검토하고 스스로 자신들에게 물어보았다. "출장이 잦은 비즈니스 여행객들을 모시는데 실질적으로 필요한 것인가?" 만약 그렇지 않다는 대답이 나오면 사내에서 아무리 소중하게 생각되어 왔더라도 거기에 소요되는 비용이나 절차를 단계적으로 제거하기 위한 준비에 나섰다. 이와는 반대로 그렇다는 대답이 나오면 경쟁력 강화를 위해 보다 많은 지출이 이루어질 수 있도록 하였다. 또한 필요한 다른 것이 빠져 있으면 그것을 추가시킬 준비도 하였다.

이러한 노력의 덕분으로 기업을 회생시키기 위한 독특한 전략계획이 수립되었다. 비용을 삭감하기는 커녕, 이사회에 4,500만 달러의 추가적 투자와 147개의 다른 프로젝트를 추진하기 위해 필요한 1,200만 달러의 운영비 증액을 제안하였다. 새로운 제안에는 광범위한 정시출발 캠페인, 코펜하겐 시내의 교통거점 개선, 12,000명이 넘는 직원들에 대한 서비스교육 등에 소요되는 비용이 포함되어 있었다. 추가적인 비용지출이 더 많은 수익을 가져다 줄 것이라고는 아무도 보장할 수 없었지만, 이미 비용삭감 노력을 해온 터이기 때문에 다른 방도가 없었다.

1981년 6월 덴마크에서 개최된 이사회에서는 새로운 전략의 위험성이 결코 작지 않았지만 만장일치로 새로운 계획을 승인해 주었다. 한 해에 2,000만 달러의 큰 적자가 예상되던 어려운 시기에 새로운 도전에 나섰다. 수립된 계획을 실행에 옮기는 과정에서 비즈니스 여행객들에게 서비스한다는 전략적 목표에 부합하지 않는 많은 정책과 절차들이 발견되었다. 따라서 4,500만 달러의 새로운 투자와 함께 4,000만 달러의 비용을 삭감하기 위한 '가지치기(Trim)'라는 이름의 새로운 큰 프로젝트를 병행하였다.

비즈니스 여행객들에게 서비스한다는 분명한 목표가 있었기 때문에 잘라내어야 할 일들을 찾는 것이 그리 어렵지 않았으며, 또한 그렇게 하더라도 크게 문제될 것이 없다는 확신을 가질 수 있었다. 예를 들어, 비즈니스 여행객들은 관광 여행객들을 더 많이 확보하기 위한 부서를 운영하는 일 등은 아예 안중(眼中)에 두지도 않았으며, 또한 항공업계 내에서 어떠한 위치를 확보하기 위해서 기울이는 노력에 대해서도 무관심하였다.

기업회생 전략이 가져다 준 가장 의미있는 성과 중 하나는 직원들의 태도 변화였다. 서비스중심의 항공사로 거듭남으로써 수익을 창출하겠다는 공식적 의지표명은 사풍의 근본적인 변화를 촉발시켰다.

일선 직원들의 노력이 사내에서 높이 평가되기 시작하면서 사기가 치솟았다. 모든 직원들이 서비스 제공에 관한 특별교육을 받았으나, 대부분의 사람들에게는 교육의 내용보다는 자신들에게 시간과 자원을 투자하고 있다는 사실 자체가 더 실감나는 것이었다. 예전에는 자신들의 노고가 제대로 인정받지 못한 경우가 많았으나, 이제는 관심과 주목의 대상이 되었다고 믿게 된 것이다.

유로클래스의 대성공

SAS가 기업회생 전략의 일환으로 추진한 업무 중 사실 새로운 것은 거의 없었다. 전임 경영진들도 보다 더 서비스중심의 기업으로 변해야 한다는 것을 이미 지적하였다. 실행된 아이디어들의 대부분은 연구보고서나 비망록의 형태로 정리되어 있던 것이었다.

예를 들자면 비즈니스 여행객들을 붙잡기 위한 특별 클래스의 설치 문제도 오래 전부터 논의되어 왔으며, 그것은 또한 참신한 아이디어도 아니었다. 프랑스항공, 브리티시항공, KLM 등에서 벌써부터 그러한 프로그램을 운영하고 있었다. 출장이 잦은 비즈니스 여행객들에게 최고의 서비스를 제공하는데 전력을 다하기로 결정한 이상, 그러한 계획의 도입 자체에 대해서는 다른 이견이 있을 수 없었다.

SAS의 문제점 중 하나는 퍼스트클래스뿐 아니라 이코노미클래스까지도 할인요금으로 탑승하는 고객들이 너무 많다는 것이었다. 유럽의 다른 항공사들은 이코노미클래스의 정상요금에 얼마간 요금을 추가하여 비즈니스클래스를 운영하고 있었다.

그러나 비즈니스 여행객들이 이코노미클래스의 정상요금만 지불하더라도 재무적 상황이 상당히 호전된다는 것을 알게 되었다.

그래서 SAS는 유럽노선에서 퍼스트클래스를 없애버리고(당시 퍼스트클래스는 항공사 간부들이 주로 이용하던 세계에서 가장 값비싼 식당 정도의 역할밖에 하지 못했다), 이코노미클래스의 정상요금으로 훨씬 나은 서비스를 제공하는 "유로클래스(EuroClass)"를 신설하였다. 할인제도를 유지하기는 하였으나 비즈니스 여행객들에게 초점을 맞추었으므로 초기에는 적극적으로 판촉에 이용하지 않았다. 유로클래스를 여러가지 면에서 차별화하고 홍보에 나섰다. 우선 유로클래스와 다른 클래스의 차이가 눈에 띌 수 있도록 이동식 칸막이를 이용하여 다른 클래스와 물리적으로 구분하였다. 공항 터미널에서는 전화와 텔렉스 서비스 시설을 갖춘 쾌적한 전용 대합실을 마련하였다. 또한 별도의 탑승수속 창구, 보다 안락한 의자, 보다 나은 식사를 제공하였다.

서비스 수준에서도 유로클래스를 차별화시켰다. 일반 관광 여행객들의 탑승수속에는 10분이 소요되었지만 유로클래스 승객의 경우는 6분으로 단축되었다. 비즈니스 여행객들이 비행기에 가장 늦게 타고, 가장 빨리 내릴 수 있도록 배려하였다. 일반 승객들보다 기내식을 먼저 들 수 있도록 하고, 술과 신문 및 잡지를 무료로 제공하였다.

성과가 나타나기까지는 그리 오랜 시간이 걸리지 않았다. 유로클래스 도입 첫 해에 2,500만 달러, 이듬 해에 4,000만 달러의 수익증가를 목표로 하였지만, 세계 항공시장의 극심한 불황 속에서도 첫 해에 8,000만 달러의 수익이 증가되었다.

수익 외의 다른 측면에서도 뜻깊은 성과가 있었다. 1983년 8월「포춘(Fortune)」지가 실시한 조사에서 SAS는 비즈니스 여행객들을 위한 최고의 항공사로 선정되었으며, 같은 해에「항공운항세계(Air Transport World)」지에 의해 올해의 최우수 항공사로 선정되는 영예를 안았다.

여기서 한 가지 짚고 넘어갈 사항은 비즈니스 여행객들에 초점을 맞춘다는 전략이 일반 관광객 시장을 외면하거나 무시한다는 것을 의미하지 않는다는 사실이다. 현실은 그 정반대이다. 여기에는 한가지 중요한 역설(paradox)이 존재한다: 비즈니스 여행객들에게 집중하면 할수록 일반 관광 여행객들을 보다 더 저렴한 요금으로 확보할 수 있다.

비즈니스 여행객들이 선호하지 않는 출장 날짜나 출발 시간이 있기 때문에 빈 좌석이 많을 때가 자주 있다. 그러나 비즈니스 여행객들이 지불하는 정상요금만으로도 비행기 운항에는 아무런 지장이 없으므로 일반 관광객들에게는 덤핑가격으로 빈 좌석을 제공할 수 있다. 이러한 이유로 인해 SAS는 정상요금 지불 승객의 비율이 유럽에서 제일 높으면서도, 관광 여행객들에게 가장 저렴한 항공권을 판매하고 있다.

제품중심 기업과 고객중심 기업의 차이

1981년 칼슨이 사장으로 부임하면서 내세운 목표는 '비즈니스 여행객들에게 세계 최고의 항공사가 된다'는 것이었다. 당시 SAS는 대형 단거리 비행용으로 최첨단 기술을 수용한 4대의 에어버스를 인수한 직후였는데, 에어버스는 실내공간이 넓고 내부장식 또한 호화로웠다. 4대의 에어버스 구입에 소요된 비용은 1억 2,000만 달러였으며, 추가적으로 8대를 주문해 놓은 상태였다.

이러한 대규모 발주는 주요 항공사에서 흔히 있는 일이었다. 첨단 기술이 적용되어 1마일 비행당 비용이 낮아진 신형 비행기로 교체하는 것은 SAS뿐 아니라 다른 모든 항공사들도 일상적으로 하고 있는 일이었다. 새로운 비행기가 나오면 가능한한 빠른 시일 내에 구매한다는 것은 사실상 항공사 중역들의 신조와도 같았다.

에어버스의 승객 마일당 비행 비용은 당시 SAS의 주력기종이었던 DC-9보다 6% 낮았다. 그러나 에어버스의 좌석수(240석)가 DC-9의 좌석수(110석)보다 두 배 이상 많았기 때문에 승객을 거의 꽉 채우지 못하면 경제적으로 이점이 없었다. 그러나 에어버스를 구매하고 나서야 그것을 운행하기에는 SAS의 승객 기반이 너무 작다는 사실을 깨달았다.

승객수가 매년 7∼9% 성장하고, 또한 화물 운송량도 같은 속도로 늘어날 것이라는 예측을 전제로 에어버스에 대한 구매 결정이 내려졌지만, 예상치 못한 석유파동으로 인해 세계 경제가 불황의 늪에 빠져들고 시장은 얼어붙었다.

코펜하겐에서 승객을 꽉 채우지 못하면 스톡홀름에서 유럽 대륙의 주요 도시로 운항하는 에어버스가 흑자를 낼 수 없었다. 따라서 고객들이 바라고 있는 것처럼 스칸디나비아와 유럽 대륙에 있는 여러 도시들을 직항(直航)으로 연결하기에는 적당치 않았다. 고객인 비즈니스 여행객들의 입장에서 이 문제를 바라보아야 했다.

스톡홀름이나 오슬로 등과 같은 스칸디나비아 도시에 근무하고 있는 비즈니스 여행객들은 어떠한 생각을 갖고 있을까? 운항 중인 비행기 편수가 적어서 코펜하겐을 경유하더라도 최신의 대형 기종인 에어버스를 이용하고 싶을까? 아니면 그들이 근무하고 있는 스칸디나비아의 도시에서 유럽 대륙의 목적지까지 중간 경유지 없이 논스톱으로 연결하는 직항편을 선택할 것인가? 대답은 자명하다. "에어버스를 예비기로 돌리고 DC-9을 사용하라"고 칼슨은 지시하였다.

칼슨의 지시를 받은 직원들은 깜짝 놀랐다. 그것은 마치 새로운 공장을 건설해 놓고 준공식장에서 사장이 폐쇄하라고 이야기하는 것과 다를 바 없었다. 그러나 냉정하게 생각해 보면 이러한 결정은 현명한 것이었다.

칼슨은 에어버스가 좋지 않다고 말한 것이 아니다. 에어버스 자체는 분명히 우수한 기종이다. 제한된 시장에서 비즈니스 여행객들을 유치하여 경쟁력을 확보하기 위해서는 논스톱으로 목적지에 도착할 수 있는 직행편을 빈번하게 운항시켜야 하지만, 그것을 실행하기에는 에어버스가 너무 대형이었다. 비록 에어버스가 SAS의 정규노선에 투입되지는 않았지만 임대용 전세기로 사용되었다.

에어버스의 구입에 관한 이 사례는 제품중심의 철학과 고객중심의 철학이 어떻게 다른지 잘 보여준다.

전통적인 제품중심의 기업은 생산이나 투자를 먼저한 후 - 이 사례에서는 항공기를 구매한 후 - 에 그것의 운용을 설비에 맞추려 한다. 이러한 사고방식은 항공산업의 성장 초기에는 별 문제없이 통했다.

그 시절에는 승객들이 어느정도의 불편을 감수하더라도 진기한 경험을 갖고자 했으며, 신형 비행기의 성능향상도 매우 빠르게 진행되었다. 또한 한 나라를 대표하는 국적기라는 생각이 있었기 때문에, 시간이 더 걸리고 다소 불편함이 있더라도 자기 나라 비행기를 이용하는 것이 애국심을 표현하는 수단이 되기도 하였다.

그러나 이제는 사정이 달라졌다. 비즈니스 여행객들은 먼저 자신의 일정계획을 세우고, 그 일정에 가장 편리한 항공편을 예약한다. 이러한 시장환경 하에서는 여러 직항노선을 빈번하게 움직일 필요가 있다. '비즈니스 여행객들에게 세계 최고의 항공사가 된다'는 목표를 정한 SAS로서는 이것이 무엇보다 중요한 경쟁변수였던 것이다.

스칸디나비아항공의 사례가 주는 교훈

오늘날 서비스 품질경영의 기본적 용어 중 하나인 MOT는 칼슨이 1987년에 쓴「Moments of Truth」란 책이 발간되고 나서 급속히 보급되었다.
MOT의 개념을 제대로 적용하기 위해서는 다음과 같은 두 가지 면에 특히 주의해야 한다.

(1) MOT 사이클 전체를 관리해야 한다.

서비스 품질관리에서 MOT 또는 결정적 순간이란 "고객이 조직의 어떤 일면과 접촉하는 접점으로서, 서비스를 제공하는 조직과 그 품질에 대해 어떤 인상을 받는 순간이나 사상(事象)"을 말한다. 일반적으로 MOT는 고객이 종업원과 접촉하는 순간에 발생하지만, '광고를 보는 순간'이나 '대금 청구서를 받아 보는 순간' 등과 같이 조직의 여러 자원과 직접 또는 간접적으로 접하는 순간이 될 수도 있다.

이 결정적 순간들이 하나 하나 쌓여 서비스 전체의 품질이 결정된다. 따라서 고객을 상대하는 종업원들은 고객을 대하는 짧은 순간에 그들로 하여금 최선의 선택을 하였다는 기분이 들도록 만들어야 한다.

고객과의 접점에서 발생하는 MOT가 특히 중요한 이유 중 하나는 고객이 경험하는 서비스 품질이나 만족도에는 소위 '곱셈의 법칙'이 적용된다는 점이다. 즉, 여러 번의 MOT 중 어느 하나만 나빠도 한 순간에 고객을 잃어버릴 수 있기 때문에 MOT 사이클 전체를 관리해야 한다. 흔히 무시되고 있는 안내원, 경비원, 주차관리원, 전화교환원, 상담접수원 등과 같은 일선 서비스요원들의 접객태도가 회사의 운명을 좌우할 수 있다. 사실 MOT 하나 하나가 그 자체로서 서비스 상품인 것이다.

(2) MOT도 고객의 시각에서 관리해야 한다.

서비스 제공자가 빠지기 쉬운 일반적 함정 중 하나는 자신이 해당분야의 베테랑이기 때문에 고객의 기대와 요구를 고객 이상으로 잘 알고 있다고 생각하는 것이다. 그러나 서비스 제공자의 논리와 고객의 시각이 일치하지 않는 경우가 허다하다. 우리가 이미 살펴 본 SAS의 에어버스 구매 사례도 여기에 속한다. 다음의 사례는 이러한 차이를 보다 선명하게 보여준다.

컨벤션센터나 호텔에서 열리는 세미나의 휴식시간에 우선적으로 고려해야 할 5가지 요소를 조사해 보았다. 세미나 참석자들은 커피나 홍차가 준비되어 있을 것, 신속하게 나갔다가 다시 돌아올 수 있을 것, 화장실이 가까이 있어서 빠른 시간 내에 이용할 수 있을 것, 자기 사무실에 손쉽게 연락을 취할 수 있도록 전화가 있을 것, 다른 참석자들과 대화를 나눌 수 있는 충분한 공간이 있을 것과 같은 순서로 중요도를 평가하였다.

그러나 연회담당 전문매니저에게 동일한 질문을 하였더니 완전히 다른 대답이 나왔다. 이들이 제시한 상위 다섯 가지 항목은 따뜻하고 향이 좋은 커피를 제때 내놓을 것, 기타 다과류(롤, 머핀, 신선한 과일, 주스 등)를 준비할 것, 서비스 장소를 멋있게 꾸밀 것, 깨끗하고 흠집이 나지 않은 식기를 사용할 것, 깨끗한 테이블을 적절히 배치할 것의 순으로 나타났다.

누가 잘못된 것일까? 물론 어느 쪽도 아니다. 연회담당 전문매니저들도 전화나 화장실이 있으면 좋겠다고 생각하지만, 테이블 준비나 다과를 보기 좋게 진열하는 것에 주의를 집중하고 만다. 그러나 고객들은 휴식시간에 화장실이 청소 때문에 잠겨 있거나 가까이 있는 전화가 장거리용이 아니라면 더 큰 불만을 느낀다.

이처럼 서비스 제공자와 고객의 기본적 시각이 다른 경우가 많기 때문에, MOT를 효과적으로 관리하기 위해서는 항상 고객의 목소리에 귀를 기울여야 한다.

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Green shoots ; 경기후퇴에서 회복되는 조짐

요즘 가끔 만나는 의사들이나 의료 경영에 관여하는 분들 이야기를 들어보면 무척이나 우울해 합니다. 개원하는 의사들도 없고 환자도 없고 보험과나 비보험과나 모두 환자들이 줄고 병원 수입도 줄고 물가는 특히 수입물가에 연동된 것이 많은 의료 분야의 지출은 점점 더 늘어나고 해서 어려워합니다.

그러나 지금 경기가 어려운  것 보다 더 큰 문제는 이러한 어려움이 언제까지 될지 아무도 모르는 것때문에 더더욱 힘들어 하는 것입니다. 왜냐하면 이러한 어려움이 언제 마무리가 될지 안다면 그때까지 합리적인 지출 계획을 짜면 되는 데 그러한 끝을 모르기 때문에 더더욱 힘든것이 아닌가 합니다.

일반적인 경제학이나 경영학에서는 실직자 수니 생산지수니 환율이니 등등 하면서 경기를 나타내는 지표들이 많이 있습니다. 이러한 지표를 보면서 경기가 바닥을 쳤다는 둥 아직 멀었다는 둥 여러명의 전문가들 사이에서 설왕 설래를 합니다. 아직도 R의 시대를 지내고 있다는 둥 아니다 바닥을 치고 주식이 올라가고 있는 것을 보면 앞으로 경기가 좋아질 것이라는 둥 말입니다.

그러면 개원가의 의료에서는 어떤것이 Green shoots에 해당하는 것일까요 ?

신환증가율, 매출액 증가, 신규상품 안착율, 환자 1인당 매출액 등등 많은 지표들이 있지요. 그러나 이러한 것은 과연 경기후퇴의 회복 조짐이라고 보기에는 어려운 면들이 있는 것 같습니다. 또한 각과마다의 특성있는 지표들이 있겠지요 그것은 소아과가 다를 것이고 성형/미용피부과가 또한 다를 것입니다. 자기 본인의 병원의 지표를 개발하고 그러한 지표를 바탕으로 앞으로 언제 좀더 공격적인 마케팅 비용을 지불하여 이러한 불황기가 탈출하였을 때 기존의 순위를 뒤집을 수 있는 시점이 될 것인지를 명확하게 아는 것이 참으로 중요한 앞으로 몇개월이 될것으로 생각됩니다.

L자로 회복이 될까요 U자, V자 어떤형태로던지 불황은 극복이 되고 다시 활황기가 올 것입니다. 그러한 활황기가 와서 절정을 이룰때는 모든 병의원들이 활황이기 때문에 그 시기에 마케팅을 해서는 별 효과가 없고 불황일 때 준비해서 Green shoots이 보이는 지점에서 마케팅 비용을 집중적으로 투여를 하는 것이 올바른 1등 의원이 되기위한 시점이 아닌가 합니다.

물론 이러한 Green shoots 의 시점을 아는 것이 참으로 어렵긴 하지만 각자의 병원에서 지표를 열심히 연구하고 계속 관찰하고 한다면 불가능한 것은 아닐것이라고 믿습니다.

현재 모든 불황의 늪에서 고민하고 계실 마케터분들에게 묻고 싶습니다. 본인의 병원에 Green shoots 시점을 어떻게 잡으시는지...?

< 세계 최초로  마취를 성공시킨 보스톤의 MGH 병원입니다. 살짝 건방지기도 하게 이름이 메사추세츠 제네랄 하스피탈입니다. 2008년 12월에...>

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톰 피터스의「괴짜경영」

<출처: SERICEO 경영의 구루 中, : 희재 수석연구원>

톰 피터스는 "괴짜신봉론자"이다.

본인 스스로도 자신을‘괴짜’라고 부르는데 그가 이렇게 주장하는 이유는 괴짜가 되지 않고는 진정한 혁신과 창조를 이루어 내기 어렵기 때문이다.톰 피터스는 미래에 필요한 인재는 한마디로「슈퍼인재」이며 이들은 “괴팍한 생각을 갖고 실천으로 옮기는 괴짜”라고 말한다.

 

톰 피터스 자신조차 1984년까지 매킨지에서 배운「대기업 관련 이론과 관행」이라는 틀에 묶여 있었다고 고백한다. 하지만「30분 내 배달」로 유명한 도미노피자의 설립자 톰 모나한, 천연주의를 표방한 바디숍의 설립자 애니타 로딕을 만나면서 자신 역시 괴짜로 변하게 되었다고 회고한다그는 이들처럼 세상을 바꾸겠다는 열정을 가지고 세상을 바꿔 나가고 있는 이들이야말로 진짜「괴짜」이자「모험가」라고 말한다.

 

또한 그는 사람이란 교육 훈련을 받는다고 어느 날 갑자기 실패에 대한 두려움이 사라지고 모험심이 생겨나는 것이 아니라고 단언한다. 대신 "괴짜와 어울리면 괴짜가 되고, 바보와 어울리면 바보가 된다"고 말하면서, 세상을 바꾸겠다는 열정에 가득 찬 괴짜와 어울리다 보면 자연스럽게 자신도 그런 열정을 닮고 행동할 수 있게 된다고 주장한다.

 

그렇다면 톰 피터스가 성공한 괴짜들에게서 발견한 공통점은 무엇일까?


그것은 바로SAV(Screw around vigorously)
로 번역하면 "열심히 실패하면서 돌아다닌다" 라는 의미이다. 
결국은 여러 번 시도를 해서 실패를 해야만 거기에서 성공이 나온다는 것이다.

 

톰 피터스는 월마트의 설립자 샘 월튼의 성공비결도“그가 실패를 두려워하지 않았기 때문이라고 강조한다. 또한 "실패를 빨리할수록, 성공이 빨리 찾아온다" 데이비드 켈리 교수의 말을 인용하면서“무엇인가를 실행으로 옮겨야 성공이든 실패든 성과를 낼 수 있다”면서 괴짜론과 함께 행동론을 강조한다.

 

하지만 현실에서는 위험을 무릅쓰고 과감하게 행동 하는 일이 쉽지 않다.

톰 피터스는 "보통 리더들은 신기술을 찾으라고 직원들을 압박하면서, 오히려 기술개발비를 줄이고 안전한 공급처를 찾으라는, 앞뒤가 맞지 않는 말을 직원에게 강요한다"고 지적한다. 그래서 조직에서 진정한 변화와 혁신을 이루기가 힘들다는 것이다. 때문에 톰 피터스는「Type A형 조직전략」을 역설한다.Type A형 사람」이란 성격이 급하고, 강박적이고, 무엇인가를 끊임없이 시도하려는 사람을 가리키며, 기업도「Type A형 조직전략」을 가지고 가야 한다고 주장하는 것이다. 기업이 안정적이고 편안한 것을 추구하다가는 도태되기 때문이다.

 

결국 톰 피터스는“혁신이란 주위의 어리석음을 참지 못하는 사람들이 중심에 있고, 이런 사람들이 제대로 활약할 때 가능하다. 이제 기업은「좋은 기업」에서「Crazy한 기업」이 되어야 한다”고 주장한다. 바로 제정신이 아닐 정도로 열광적인 기업이 되어야 변화하고 혁신하여 살아 남을 수 있다는 것이다. 이와 관련해 그는 캐논의 CEO 미타리이 하지메의 말을 인용한다. “우리는 사람들이 미친 짓이라고 말하는 행동을 해야 한다. 사람들이 좋다고 말하면 이미 누군가가 하고 있다는 뜻이다"

 

서울 강연회에서도 그는 이런 연정선상에서 다음과 같은 주장을 폈다.


바로 "벤치마킹을 하지 말고「퓨처마킹」을 하라"
것이다.


이 말의 참뜻은 벤치마킹 자체를 하지 말라는 것이 아니다.
제대로 벤치마킹을 하라는 것이다. 업계의 리더가 하는 것을 단순히 그대로 베끼는 벤치마킹은 남을 따라 하는 모방 밖에 되지 않는다는 것이다. 그는 벤치마킹의 모범 사례로 포드자동차가 델을 벤치마킹하고, 미 해군이 월마트의 공급사슬 시스템을 벤치마킹한 것을 예로 든다.

업종을 뛰어넘고 시대를 뛰어넘어 자사의 문제를 해결하려는 노력과 그런 모범 사례를 찾으려는 노력이 필요하다는 것이다.

 

그럼 그가 벤치마킹 대신 주장한「퓨처마킹」이란 과연 무엇일까?


톰 피터스는“2006년에 이미 2016년도를 살고 있는 사람과 기업이 분명 있다면, 이들, , 미래를 살고 이끄는 기업을 보고 배우는 것”이라고 말한다.

 

우리 주변에는 면박을 두려워하지 않고 새로운 아이디어로 상사에게 도전을 하는 괴짜들이 과연 있는가? 바로 그런 괴짜들이 우리 기업의 퓨처마크를 만들 사람들이다.

 

뱀다리 ; 이미 다른사람이 잘 하고 있는 것은 아무리 벤치마킹을 할려고 해도 그 한계가 있다고 생각합니다.  더더욱 의료계에서 과연 medical futuremarking을 할 수 있는 사람은 있을 까 하는 의문이 듭니다. 아주 경직된 사회인 의료계에서 또 자기들만의 세상을 꿈꾸는 그런 의료계에서 다른 산업을 벤치마킹하는 것이 가능할까요.. 의료계 자체가 못한다면 역시 다른 곳에 그것을 엉뚱한 방향으로 해버리지 않을까 하는 그런 우려가 됩니다.  또한 남들이 하는 것에 대해서 너무 값어치 없게 생각하고 그냥 인사만 하고 얼핏 본것만 가지고 따라가는 의사들이 참으로 많은 것 같습니다.

 

일본에서 본 의료 전봇대 광고입니다. 우리나라도 이제 가능해 질려나..ㅎㅎ

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보라돌이 노래 아세요 요즘 초딩사이에는 이런 노래가 유행한다고 합니다. "살인자 보라돌이....."///

암튼 퍼플카우는 미국의 저명한 마케팅 전문가인 세스 고딘 의 저서인 '보라빛 소가 온다'에서 차용한 개념이지요...

Cash cow 라는 것이 유행한 적이 있었는데요 쉽게 말해서 "철밥통을 차자"입니다 1차의료계의 철밥통은 의료 보험입니다. 그럼 이러한 철밥통을 찬 다음에 무엇을 해야 하나...하는 고민의 답이 퍼플 카우입니다.

제생각은 그렇습니다. 퍼플카우는 고가의 특수층을 공략하는 상품이 아니라 전혀 새로운 것을 제공함으로써 그 경쟁 구도 자체를 바꿀 수 있는 기술력이 있어야 한다는 것이 아닐까 합니다.

마치 아이리버의 MP3의 경쟁자가 다른 MP3 업체가 아닌 조르지오 아르마니 란 옷회사가 경쟁자이므로 그 경쟁에서 이길 수 있는 그런 것을 개발하여야 한다는 개념을 레인콤의 사장이 연설한 적이 있거던요 그 개념으로 나온 것이 이곳에서 나오는 패션 MP3인데 정말 예쁘거던요....  물론 요즘은 ipod에 밀려서 영 힘을 못쓰지만 말입니다.

어려운 환경일 수록 새로운 퍼플카우를 만들어가야 합니다. 의료계에 만연해 있는 아이템 채용 (비만이 돈 되면 다 비만 영양이 잘 되면 다 영양...) 이러한 아이템 나열이 아닌 아이템을 상업화 할 수 있는 것이 보라돌이 송아지가 아닐까 합니다. 물론 힘들지요...ㅎㅎ 전혀 다른 무엇인가를 제공 할 수 있을 때 잘 된다가 아니라 생존할 수 있다는 개념이거던요....

병의원들은 그동안 넘 무사 안일에 빠져있었거던요..그동안 30여년전이나 지금이나 별로 병원의 서비스나 병원의 진료 포맷이 달라진 것이 없는 경우가 많다고 생각합니다.

달라진 새로운 서비스 또는 새로운 포맷 한가지만 만들거나 가지고있어도 이러한 차별점이 어필할 수 있다고 전 믿습니다.

앞으로 달라질 법을 기대 하면서 암튼 이러한 포맷이라도 달라야 한다는 것의 저의 생각입니다.

세스고딘의 글 2번째 책이 나왔습니다. purple cow 2 이지요

이책은 광고비를 늘린다고 매출이 늘어나지 않는다는 것과 기술을 개발해서 그 만큼의 이윤이 돌아오지 않는 다는 것을 이야기 하고 있습니다.

massive inovation 이나 mega marketing이 앞으로 생존의 전략이 아니구 soft invation (작은혁신)이 더 중요하다고 합니다.

아주 많은 연구 개발비와 시간 인력을 투자해서 혁기적인 제품을 만들어 내거나 또는 아주 많은 돈을 들여서 광고를 하면서 고객을 늘리는 것이 이젠 불가능해졌다고 합니다.

아마존.com 은 이제 광고를 하지 않습니다. 그 대신에 광고비 대신에 고객들에게 무료 배송을 함으로써 더 많은 매출과이익을 남긴다고 합니다.

누구나 다 알고 잇는 사실이지만 그 유혹을 벗어나기 어려운 것이 광고와 입지 또는 기술 개발이지만 사실은 그러한 것을 어떻게 소비자에 맞게 작은 변화를 주는 것이야 말로 우리시대의필요한 화두라는 생각이 듭니다.

그리고 이러한 soft innovation은 비용이 많이 들지 않습니다. 적은 비용으로 어쩌면 꽁짜로 할수도 있는 것이지요 서비스의 향상이나 이런 것이 아닙니다.

경쟁의 성패는 앞으로 어떻게 잘해보겠다가 아니라 지금 당장 무엇을 만들어 낼 수 있는지 또 무엇을 잘 만들어낼 수 있는지가 좌우할 것입니다.

여기에서 가장 중요한 것은 "꽁짜 선물" 이라고 불리워지는 것입니다.

이러한 꽁짜선물은

1. 당신의 서비스나 당신의 상품, 당신의 조직에 대해 사람들이 이야기하고찾아내며, 돈을 주고 살만한 가치를 느끼게 해주는 어떤것이며 이러한 작은 혁신은 꽁짜선물이 아니므로 고객들을 완전히 빠지게 하지는 못합니다. 리마커블하지 않기 때문입니다 .

2. 꽁짜선물은 사람들이 다 필요로 하는 것은 아닙니다.그것은 사람의 꿈을 이루어 주는 것이고 패셔너블한 것일 수도 있고 재미난 것일수도 있습니다. 놀라운 것 기쁜것 슬픈것 신기한 것일수도 있습니다. 그것은 대부분 우리가 평소에 보지 못했던 그 무엇입니다.

이러한 꽁짜선물이 들어가 잇는 것이 리마커블한 것이고 보랏빛소입니다.

그럼 아주 쉽고 돈도 안들고 작은 변화만으로도 많은수익이 나는데 왜 많은 사람들이 안하냐 ?

두려워서 안합니다. ..두려움 남이 가지 않은 길을 가기 싫은 두려움 이러한 두려움을 버려야지 보라빛 소를 얻을 수 있답니다.

의료에서도 새로운 서비스가 합리적이고 과학적으로 세팅되어 있을 때 사람들은 리마커블하다고 생각하고 구매하게 됩니다. 의료서비스도 마찬가지겠지요 모든 병원에서 하는 것이면 아무의미가 없다고 생각됩니다. 자기병원만의 특성이 있어야 하구 이러한 것으로 인하여 새로운 부가가치를 창출하게 되는데 이러한 서비스는 많은 돈이 들어가서 개발이 되거나 많은 광고가 필요한 것이 되면 안돼며 soft innovation으로 이루어 낼 수 있어야 할것입니다.

의사와 간호사에 대한 비유가 있습니다. 아주 비싼 의료기기나 이러한 것에는 이러한 soft innovation이나 꽁짜 선물이 없습니다. 환자들에게 제공되는 서비스의 종류는 간호사가 선택하는 것이 가장 좋은데 이러한 것을 결정해서 진행하는 데 많은 비용이 들지는 않는다는 말에 동감이 되었습니다.

상품 자체가 보라빛 소입니다. 의료에서 상품의 의료 서비스 자체이며 이러한 서비스의 품질은 그것을 시행하는 인적자원에서 나옵니다. 즉 의료산업에서의 보라빛 소는 인적자원에서 나오게되는데 1차의료기관에서 인적자원은 원장이 100%입니다. 그러다 보면 원장이외의 다른 인적 서비스 상품은 형편이 없게 되고 그것은 절대로 경쟁력을 가지기 어렵다고 생각합니다.

보라빛 소가 될 수 있는 직원을 뽑아서 가르치고 기르는 것이 그래서 중요하다고 생각합니다.

평생을 데리고 갈 직원을 두시길.. 어렵지만....말입니다.

추신 ; 1
우리나라 최초의 주식회사 병원은 어딘지 아세요 지금 삼성제일병원의 전신이 제일병원이 주식회사 병원이었습니다. 1960년에에 개업 초기부터 1970년까지 주식회사였답니다. 우리나라의 최초이자 마지막 주식회사 병원이지요..아주 튀는 병원이었지요....

추신 ; 2 우리나라 현존하는 2번째 주식회사 병원은 어딘지 아세요...?  북경에 있는 SK 애강 병원입니다. ㅎㅎ 최근에 중국 의료자본에 넘어갔습니다. 흑흑...

지금은 주식회사 병원이 불법이지만 현존하고 있긴 하답니다. 중국에....

<북경 SK 애강병원에서 근무하던 2005년 봄에 서울에서 오신 손님들과...>

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